东风柳汽经营班子综述-汽配人

专业商用车配件行业商务网站

会员名：密码：


	热门关键字：东风康明斯商用车雷诺解放天龙金霸 j6 法士特斯太尔陕汽玉柴潍柴

　您所在的位置：汽配人首页 > 行业新闻 > 正文 - 查看相关专题：东风柳汽，商用车巨子

东风柳汽经营班子综述

http://www.qipeiren.com　2007-1-16 9:29:58 来源：2008汽车网

　　查看相关专题：东风柳汽，商用车巨子

　　东风柳州汽车有限公司作为东风商用车公司所属的一个子公司，地处西南边陲，在激烈的市场竞争中，依靠自己的力量顽强地生存下来，并逐步发展壮大，成为东风商用车重要的生产和研发基地。近年来，在以程道然同志为总经理的经营班子的带领下，东风柳汽走上了一条快速发展的道路，产销规模以超过30%的幅度稳步增长，QCD改善持续进步，单台制造费用、物流费用，以及整车材料边际贡献率均创东风有限最好水平。无论是外部市场开拓、品牌推广，还是内部管理改善、精益经营，东风柳汽一直走在东风商用车公司的前列，在带动地方经济发展的同时，为东风商用车以及东风有限整体经营业绩的提升做出了突出贡献。

      东风柳汽为什么能够取得这样的成绩，其经营管理有什么独到之处，哪些经验值得学习和借鉴？带着这些问题，商用车公司有关职能部门对东风柳汽进行了调查研究，对东风柳汽经营班子的特色进行了总结和归纳。总体说来，柳汽的经营团队主要有如下六个方面的特征：

      一、同舟共济的团队意识：较高的职业化素养，共同的价值观，激发出强大的团队合力和工作激情。

       东风柳汽的经营班子共有6名成员，平均年龄41.5岁，全部拥有大学本科及其以上学历，其中半数具有研究生学历，半数具有海外留学或培训经历。总经理程道然曾经赴荷兰、副总经理覃柳明到英国学习工商管理，副总经理黄自强到法国学习汽车设计。班子成员年富力强，具有强烈的事业心和工作激情，在“强东风，兴柳汽”企业使命的鼓舞下，大家恪守“自立自强，艰苦奋斗，创优创新，同心同德，为国为民”的柳汽精神，同舟共济，团结一心，组成一个富有凝聚力和战斗力的经营团队。程道然说：“中国有十三亿人口，我们走到了一起，形成一个团队，是一种缘分，我们应该倍加珍惜，不计个人得失，以大局为重，不辜负东风总部和东风柳汽员工的重托。”虽然班子成员个性和阅历不尽相同，但是良好的教育背景、丰富的企业工作实践、共同的价值观和奋斗目标，为班子成员之间的精诚团结以及合力的形成奠定了良好基础。

      新的班子成立之初，为增强团队合力，提高队伍凝聚力，程道然对班子成员提出了三项行为准则：

       ——“三个高尚，三个低调”。即树立高尚理想，说高尚的话，做高尚的事；低调做人，低调说话，低调做事。虽然取得突出的经营业绩，但是班子成员一直保持低调，很少谈论个人成绩，更多的是谈问题，谈不足，谈发展。总经理很少会见媒体和记者，不主张宣传个人，而要重点宣传产品。程道然要求班子成员低调务实，埋头做事，把企业搞好，坚持发展是硬道理，只有企业发展了，员工才有幸福，股东才有回报，离开了发展，一切将无从谈起。

       ——“一个团队，一个目标，一个声音”。“老乡会”，“同学会”等民间组织曾经在柳汽内部有一定的市场，这些组织往往裙带关系复杂，存在小团体主义思想，不利于企业的正常管理。程道然担任总经理后，坚决取缔了“老乡会”和“同学会”，并对班子成员约法三章，不准拉山头、划圈子，不得任人唯亲。领导干部变更工作岗位，不得从原单位带人，全员树立“一盘棋”的观念，企业内部 “一个团队，一个目标，一个声音”，个人服从组织，部门服从全局，一切服从企业发展。

      ——“主动思考、主动加压、主动配合”。东风柳汽干部队伍的一个鲜明特征就是行政和党群干部可以交叉任职，行政干部可以负责党群工作，党群干部也可以兼任行政职务。总经理程道然同时兼任党委书记，党委副书记毛卫国同时分管公司的工艺和技改工作。在中层干部中间，这样的党政交叉任职的现象十分普遍。这样做的目的是促进整个干部队伍职业化素质的不断提升，能够做到党政主动配合，互相补台，促进和谐，提高干部队伍战斗力。公司班子成员以身作则，用“三主动”的精神开展工作。一是主动思考，对分管的工作多想办法，不讲困难，不讲条件，主动寻求对策和措施；二是主动加压，高标准、严要求的对待自己的工作，追求精益求精，尽可能承担更多的任务和压力；三是主动配合，班子成员之间分工不分家，彼此充分协作，互相配合，形成合力。为强化“三主动”精神，程道然总经理亲自撰写《接口处，期待您的主动接驳》文章，发表在《乘龙》报上，并在公司范围内展开大讨论，使“三主动”精神植根于班子成员大脑，形成一种工作习惯，有效的激发了团队的工作热情，凝聚了全公司的意志。

       二、自立自强的创新精神：立足自身，不等不靠，自强不息，为企业赢得生存和发展的机遇。

       2002年1月，程道然同志担任东风柳汽总经理，首先从员工思想观念、用人机制、产品结构等方面进行了大刀阔斧的改革和创新。

       ——首先在全员中牢固树立“三项理念”，即等级理念，契约理念、责权利对等理念。

       等级理念强调的是执行力。公司每月召开一次党政联席会议，7—10个专题会议，重大决策公开、民主、透明。任何一项决策，在发布之前，各级领导干部可以充分发表意见，也可以有自己的保留意见，一旦决定实施，必须按照公司的决议全力推进。在实施过程中，各部门、各岗位各司其职，各行其责，下级服从上级，个人服从集体，部门服从全局，层层负责，确保各项工作有序推进。

       契约理念强调的是诚信意识。企业和员工之间应该是一种契约关系，双方都承担着各自的权利和义务，承诺的事情一定要兑现，彼此要讲诚信。为确保企业的经营目标，企业在年初都确定了明确的奖励和考核制度，明确了企业和员工双方应承担的责任和义务，到年底严格按照既定的政策执行。员工为企业做出贡献，企业必然要对员工做出回报，比如市场营销、产品研发、降成本等方面做出突出贡献的员工，公司会按照最初的约定实施奖励，相反，若完不成相关指标，则会被严格考核，甚至可能丧失岗位。契约理念不仅体现在企业内部，还体现在与供应商、配套商和经销商的关系处理上。根据事先约定的商务政策，对应付帐款实行计算机排序，严格按期付款。由于信守承诺，在柳汽见不到配套厂催要欠款的驻厂代表，东风柳汽与各配套商、供应商彼此信任、关系良好。

       责权利对等观念，要求每一位管理干部承担责任的同时，必须赋予他相应的职权和利益。总经理充分授权，副总经理各司其职，在承担巨大工作压力的同时，对管理者的激励机制执行到位，整个团队保持着较好的精神状态和进取意识。

       ——实施全员竞聘上岗，合适的人找合适的事，合适的事要合适的人来做。

       2003年，东风柳汽发起了“三项制度改革”，目标是员工能进能出，干部能上能下，工资能增能减，薪随岗变。公司对所有岗位的数量和任职资格进行了重新确认，首先在质量部和车身车间进行试点，然后全面推进，每个人都要通过笔试、面试和考核。东风柳汽作为柳州市的一个老企业，员工的思想观念、年龄结构、文化程度参差不齐，实施全员竞聘上岗无疑是一场“地震”。很多老职工文化程度低，岁数偏大，有的职工甚至连自己的姓名都写不出来，已经不适应某些工作岗位，迫切需要“让正确的人做正确的事”，用工体制改革势在必行。改革意味着利益的重新调整，对员工的思想观念产生前所未有的冲击，领导班子也承担了来自方方面面的巨大压力。但是改革没有退路，公司领导坚持原则，强力推进。通过全员竞聘上岗和干部尾数淘汰机制，东风柳汽员工总数从2002年的4500人减少到现在的2900人，中层干部由153人减少到55人。员工的精神面貌为之一振，企业运作效率大幅提高。

       ——实施“两项工程”，坚持自主创新，打造东风柳汽的自主品牌。

       为实现企业的持续发展，柳汽领导班子自我加压，果断决定带领全体员工实施关系到企业前途和生存的“两项工程”，即商用车和乘用车全新的产品平台。

     “两项工程”涉及两个全新系列品台的开发，面临着资金、技术、人才等多方面的困难。在柳汽，由于要兼顾现生产，只能有一半的工程技术人员，即80多人参与两项工程，与国内任何一家从事汽车自主研发项目参与人数相比，只有别人的1/5—1/3。总经理程道然认为，在汽车产业日益全球化的今天，汽车产品同质化的现象越来越普遍，搞自主研发，并不意味着什么事情都自己做，也不意味着什么事情都从零开始，而要以开放的心态，大胆借鉴和利用国内外一切可利用的资源，发挥自身的管理和技术优势，实现集成创新。特别是在乘用车B11 平台的开发过程中，柳汽聘请了国内外的专业设计公司进行了车型设计，同时委托配套企业对主要零部件进行同步开发，取得良好效果。11月份，“两项工程”的代表产品B11和M5亮相中国-东盟博览会，获得参观者的好评，同时也得到了国家和省市领导人的认可。

       由于持之以恒的追求自主创新，东风柳汽创造了东风乘龙、东风霸龙、东风龙卡、东风风行等具有完全知识产权的自主品牌，随着“两项工程”的推进，东风柳汽的自主品牌系列将更加丰富。基于东风柳汽在品牌建设方面取得的突出成绩，东风总部已经把柳汽作为创建东风自主品牌的重要基地，并加以重点扶持。

       三、追求卓越的标杆意识：立足行业领先，通过持续不断的QCD改善创造企业经营管理的新标杆。

       标杆，就是行业或集团内的最高水平。追求标杆，创立标杆，是东风柳汽对企业管理各项经营指标的新要求。班子成员要求各部门、各环节的工作都要有标杆意识，要有树立新标杆的勇气和魄力，如成本标杆、质量标杆、价格标杆、服务标杆等等。为了实现标杆管理，一方面，东风柳汽紧紧把握东风国际合作的历史机遇，借助商用车工作平台学习世界先进的管理方法和经营理念，导入CFT工作方式，持续推进方针管理、现场管理和QCD改善活动；另一方面，加强与国内优秀企业的交流和沟通，学习兄弟企业的先进经验。近年来，东风柳汽经常派出高层管理人员到上海大众、神龙公司、东风日产、广州本田以及东风总部进行学习和交流。以开放的视野、宽阔的胸襟，广泛学习和借鉴国内外一切优秀的管理成果，为我所用，创造出了具有东风柳汽特色的高效管理方式。

       比如在成本管理方面，首先收集市场上具有优势的成本标杆，通过解剖分析，提出优化结构、简化配置(包括开发和应用低成本替代材料)、降低制造和物流费用、降低外购价格等降成本决策方案，各CFT小组每周跟踪、分析和诊断各项降成本项目的完成情况和下一步的推进计划，确保各项工作如期实施。从2006年的情况看，东风柳汽QCD改善评价重点推进部门达到3.39分，各样板现场评价达3.36分，在整个东风有限范围内名列前茅。1～10月份，东风柳汽的材料边际贡献率为26.07%，比去年同期提高4.03个百分点，达到行业最高水平。同时，单台制造费用、物流费用也达到东风有限最好水平。

       四、如履薄冰的危机意识：不骄不躁，永不自满，始终保持艰苦奋斗，顽强进取的工作作风。

       程道然认为，当前汽车行业虽然竞争激烈，但是竞争仍然不充分，全行业远没有到最困难的时候。他经常告诫全体干部职工，东风柳汽只是茫茫大海中的一叶小舟，没有任何骄傲的本钱，经不起折腾。虽然取得了一些成绩，但是未来的发展仍然充满凶险，特别是柳汽缺乏战略新品的导入，长远发展问题没有得到有效解决，必须时刻树立强烈的危机意识和忧患意识。在2004年，东风柳汽产销创历史最高纪录，员工收入也有了大幅增长。针对部分干部职工出现的麻痹松懈，大手大脚的现象，程道然立即在全公司范围内开展了以“艰苦奋斗”为主要内容的危机教育，让干部员工充分认识到市场竞争的复杂性和残酷性，指出东风柳汽未来发展存在的问题和困难，要求全体员工要居安思危，不骄不躁，始终保持积极进取的精神状态。

       今年7月，公司在广西桂平西山召开年中工作会议期间，程道然总经理带领全体中层以上干部参观太平天国洪秀全起义遗址，通过现场教育，让大家认识到艰苦奋斗的必要性，特别是在市场出现困难的情况下，要直面市场，敢打敢拼，要树立一种“霸气”、“蛮气”，甚至“匪气”，要以进攻者的姿态打好市场攻坚战。

       东风柳汽是一个不到3000人的中小企业，在人才、资金、技术并不占有明显优势的情况下，兼顾商用车和乘用车两大系列产品，战线漫长，资源有限，特别是缺少长远发展的战略型产品，使得东风柳汽在变幻莫测的市场竞争中感到如履薄冰，危机四伏。强烈的危机意识如同一把“达摩克利斯剑”始终悬挂在柳汽班子成员头上，给班子成员以警醒，以鞭策。在经营班子的带领下，全体管理干部几乎每天工作12-14小时，星期六也照常上班，整个团队始终保持旺盛的斗志和高昂的激情。

       五、以人为本的关怀意识：关注员工心声，营造和谐融洽的干部职工关系，激发全体员工的工作热情。

       近几年的体制改革和机制转换，力度之大，范围之广，在东风柳汽的历史上绝无仅有。任何一项改革，特别是涉及职工利益的改革必须得到大多数职工群众的支持和拥护，同时，在改革执行过程中必须做到公平、公正、公开，必须做到以人为本，体现对职工利益的关心和保护。东风柳汽的领导班子在改革与创新过程中就坚持了以上原则。例如，在实施全员竞聘过程中，对困难职工给予特别的关怀和照顾，对爱人是农村的、夫妻有一方已内退的、怀孕哺乳期的妇女等八种情况的困难职工保留工作岗位，不实行内退，即“八不准”原则。2003年，程道然总经理在职代会上公开向员工做出“四项承诺”：一是保证没有一个员工失业；二是保证员工不因为经济困难而看不起病；三是保证职工子女不因交不起学费而失学；四是保证员工收入不低于柳州市最低工资标准。在薪酬分配制度改革过程中，企业优先考虑普通员工的利益，让员工实实在在享受到企业发展带来的实惠。同时，企业通过“送温暖”活动，营造家庭式的人文关怀氛围，如每年春节，总经理亲自给考上重点中学、大学、研究生的职工家庭发“红包”；坚持慰问困难员工和伤病员工，并发放慰问金，使全体员工对企业产生强烈的归属感和认同感。

        以人为本，无情改革，有情操作，在改革前优先考虑普通员工的利益，反复征询员工意见，同时在原则面前人人平等，公正透明，员工对领导班子充分信任，对改革充分理解和支持，至今没有出现一起上访或滋事事件。东风柳汽一手抓改革，一手抓发展，二者实现了协调统一，干部职工队伍稳定和谐，企业经营效益持续改善。

      六、持之以恒的学习意识：强化学习和培训，增强队伍素质，建立充足的人才战略储备，促进企业可持续发展。

      “培训是员工最大的福利”的观念在东风柳汽已经深入人心，追求学习，提高技能，为自己的职业生涯创造机会，为企业的发展进步贡献力量，成为干部员工普遍共识。围绕“打造学习型企业，培养学习型员工，提升公司员工的素质，实现员工和公司共同成长”的总体目标，公司从上到下开展了形式多样的学习培训活动。首先，公司领导带头学习优秀的管理方式和最前沿的管理理论，《从优秀到卓越》、《蓝海战略》、《执行——如何完成任务的学问》等著作成为班子成员的必读内容。另外，为提高中层管理者的业务素质，柳汽建立了“40+4”的学习培训制度，邀请各方面的专家学者前来授课，利用周末休息时间对管理干部进行培训。在生产现场，各车间制定出了有效的竞争和激励机制，开展一岗多能训练，使员工岗位技能柔性化以达到用工柔性化，提高企业生产力。如车桥车间，通过工艺设备改造，开展“一人会三岗，一岗三人会”的培训，大幅度提高工作效率；总装车间则通过培训、考试重新给员工定薪级，极大的激发了员工通过学习提高技能的积极性，有的员工甚至自费参加社会培训。为巩固学习效果，各单位积极开展岗位技术竞赛活动，营造“学技术，找差距、赶先进”的良好氛围。今年5月份开始，东风柳汽相继开展了汽车调整工种、装配工种、钻孔钳工、UG软件设计等岗位技能大赛，有265人参赛，其中68人获奖，其中的优秀选手被推荐参加市、区、全国数控大赛，取得有2人代表柳州市参加全区比赛，1人代表广西参加全国大赛的好成绩。通过持之以恒的坚持学习和培训，企业员工的素质和技能不断得到提高，培养出了一大批懂业务、会管理的高技能人才，为企业的快速发展提供了强大的人力资源储备，这也是东风柳汽经营管理水平稳步提升的重要原因之一。

       东风柳汽是东风商用车公司所属子公司中的优秀代表，在以程道然同志为代表的经营班子的带领下，锐意进取，自立自强，持续创新，不断挑战新的目标，促进企业走向繁荣兴盛，在企业自主发展方面闯出了一条新路，为其他子公司做出了表率。东风柳汽经营团队在改革与发展过程中表现出来的良好精神风貌和先进的理念、方法值得在东风商用车公司范围内进行推广和学习。

【评论】【打印】【关闭】