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丰田汽车销售管理模式
有谁知道丰田的汽车销售管理模式
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提问者:网友
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2017-10-20
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丰田式生产管理(Toyota Management),或称丰田生产体系(Toyota Production System,TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化,经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式 杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源,是丰田生产方式最基本的概念。 建立看板体系 就是重新改造流程,改变由经营者主导生产数量的传统,转而重视顾客的需求,由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等),亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存),更重要是能提高流程的效率。 强调实时存货 依据顾客的需求,生产必要的东西,在必要的时候,生产必要的量. 全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品,同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为 何能使顾客满意,并保持竞争力,赢得世界各地消费者赞赏的原因。 许多年以来,丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等,都已经建立在丰田式生产管理中。 丰田式生产管理不仅是生产管理的工具及技术,更是TOYOTA将理念付诸于行动的完美范例。换句话说,丰田 式生产管理反映出: 1. 不浪费、保持高品质、专注于顾客需求,并且持续且不间断的找寻改善的方法; 2. 成为最好的,每个人可以在工作岗位上,去强化工作效率,并且在所有工作流程上找寻更好的工作流程。 ★ 标准化 标准化作业是一种从事生产的作业方式,利用各种方式将人员的效率提高,进而增加生产效率。 标准化作业的目标有下列三项: 1. 标准操作流程-作业员在从事生产时,可以免除掉一些不需要的流程,进而提升工作效率。这时,各作业员工所遵行的作业标准顺序就是标准作业流程 。 2. 时间周期-在生产过程中,每一个流程在时间上,必须达成生产线上各个流程的平衡 。 3. 半成品库存标准化-将半成品的库存量控制在最小库存量,也就是在标准作业程序中作业员所需的数量 。 标准作业的三个要素: 1.周期时间 2.作业顺序 3.标准手持(即标准存活量) 标准化作业包括了以上的3个要素,当然也可以同时归纳为下列要点: 1. 每一个流程,可以看做是一个计划,这个计划将会是每一个工厂人员的目标。 2. 同一个流程必须用同样的方式来进行。 3. 问题得以很容易去发现。 4. 是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。 5. 可以很快速的解决问题。 6. 是由每一个小组或小组长所提的计划,因为他们最了解自身工作内容。 ★ 自动化 自动化的原因是,只要将机器开关打开就能自动生产的机器很多,但是若机器发生异常,瞬间就会制造出几百个或几千个不良品,而造成浪费及成本增加。而丰田的自动化不是只做到自动化,而是要在机器自动运转时,并不需要人的介入,可是当机器发生异常状况时,机器要自动停止,此时人前往查看即可。所以,自动化并不只限于机器加工,他同样可与人力操作相连接,互相活用。所以我们可以这样说,当生产出不良品时,机器会自动停止,不论是被人或机器自动停止。 自动化的目的有两个:一是无缺点制造;另一个目的是省人工。怎么能做到这两个目的呢?当发现不良品时,机器会自动停止,此时全生产线也跟着就同时停止,停止的目的在保障没有一个不良品会进入下一个流程。在此同时,安全系统就发挥了功能。 停止生产线的安全系统又是如何运作的呢?基本上,是用侦查仪器、限制工具及信号装置所组成。举例来说:安全装置会侦测每一次焊接所需的点数及时间,如果侦测出不符合默认值的状况,安全系统就会将生产线停止,以防止不良品进入下一流程。 自动化如何能省人力呢?如上所述,设备及生产线会自律判断而停止,而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离,所以就可以节省相当的人力。当然,自动化必须配合标准化流程及下一个单元所说的『及时化生产』(Just in Time),才能彻底发挥其效能及目的。 ★ 及时化 所谓及时化就是:必要的东西在必要的时间只生产必要的数量。说起来好象很文言文,其实就是当组装需要用到A零件时,A零件才送达组装地。如此一来,就不会产生库存的情形。 及时化的要素 1. 供给后续工程所需要的量 2. 小批生产 3. 所有工程必须流程化 4. 必要的零件数量用规定的时间决定 当然,及时化生产可以说更有效率的响应了顾客所需,也可以说是一个拉(pull)的生产系统。 怎么说呢?传统的生产系统是推(push)的系统,每一个需要的零件送到工厂后进行组装及后续生产,在同时,由于各个下游工厂的生产速度不同,所以就会有库存产生。而及时化基本上是拉的系统,是经由在某一个流程中,计算出所需的零件数量及所需的频率,进而向下游工厂订货,并配合整个生产流程,以便于在必要的时间提供必要的数量。 及时化如何与之前介绍的标准化、自 化配合呢?可以这样说,及时可以说是一个团队,包括工厂本身及上游工厂;自 化就是团队里面的小团队或着是个人。以球队为例来说明,每个选手应当平时对于训练程序及方式与以了解(标准化),而教练则对每个选手在练习或比赛时的缺失加以指证(自 化),在配合刚刚好封杀对手(及时化),必定可以打一场胜战,所以这三者有密不可分的关系。 ★ 少人化 少人化是因应产品生产量的变化,而对各制程作业人数弹性调整;简单来说,就是在整个制造流程中,因生产量的不同而调整工作人数。 1. 适当的机器设备配置 2. 多种工作能力且受过良好训练的作业员 3. 标准作业流程不断评估及修正 举例来说,U型的机器配置是比一直线的配置好的多,其原因为,当产能需要大增时,U型的机器配置可以一个人负责一边;当产能大减时,一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168),如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。 ★ 看板管理 之前提到的自 化与及时系统为丰田式生产管理的两大支柱;而看板管理可以说是让系统营运的工具。在丰田式生产管理中,看板是个长方形塑料套内的一个纸版,纸版内记载哪些信息呢?通常区分为领取的相关信息、搬运指示的相关信息及生产指示的相关信息。 看板管理如何运作呢?举例来说,在一超级市场内,如何将看板管理纳入呢?如果每一样商品皆附有一个看板,当顾客挑选商品,去柜台结帐后,柜台就多了一张看板;如此一整天下来,柜台可能累积成千上万张看板,表示已销售商品数量的明细。超级市场订购人员根据这些看板向上游厂商进行订货,而厂商也只需要生产订购数量即可,如此一来便能实行及时化生产了。就如同之前所说明的一样,看板管理是及时化的重要工具。
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