东风轻型商用车在激烈的市场竞争中呈现出赢利性增长的均衡发展态势：2005年，“东风汽车”产销一举突破10万辆大关，在行业平均增速只有10%左右的平缓环境中，东风轻型商用车增幅高达31.44%，实现了行业增速第一；2006年，“东风汽车”迎来了事业的新一轮发展，今年1~9月，东风轻型商用车每月销售平均过万辆，同比增长16%，增幅高于行业3~4个百分点。东风汽车公司总经理徐平曾高度评价到：在东风的发展史上，“东风汽车”已由一支生力军变成了一支主力军。
“东风汽车”产销之所以会稳健提升，得益于“东风汽车”强烈的责任感和使命感！
产销和增幅的稳健提升，使“东风汽车”跃上了一个崭新的发展平台，体现了“东风汽车”对东风的贡献度越来越高。
面对竞争已呈白热化的轻卡市场，面对“东风汽车”2006年更高的销售目标，东风公司党委常委、东风有限副总裁、“东风汽车”总经理朱福寿8月底在东风轻型商用车珠江三角洲区域市场调研时指出：不断提高对东风的贡献度，是“东风汽车”的责任和不懈追求，各部门、住外商务代表、经销商都要有使命感，要守土有责。
优秀表现源于协同力量
守土有责——既是要求，又是命令。
“东风汽车”作为一个上市运行的大型股份制企业，拥有一个集商品研发、采购、生产制造、销售服务、物流仓储等完整的价值链。在这个链条中，每一个环节都不可或缺。而“东风汽车”良好的市场表现，主要得益于“东风汽车”各部门协同作战的集成力量。
2003年，“东风汽车”整合研发资源，成立了集市场研究、商品企划、产品开发、设计、试制于一体的商品研发院。作为“东风汽车”价值链中重要的组成部分，商品研发院坚持以市场为中心进行产品技术创新，以国际轻型商用车为赶超目标，在国内首家导入轿车化设计和整车一体化设计理念，不断开发出更新一代的轻型商用车。其中，东风小霸王、东风多利卡、东风金霸、东风康霸、东风之星等车型，都在扩展用户需求中不断优化和升级，东风小霸王等针对区域市场的适应性新品也相继推出，这使“东风汽车”在各个细分市场都有了得力车型。同时，“东风汽车”的节能性、环保性、经济性和安全性始终都处于国内轻型商用车行业的领航地位，良好的匹配性还体现出整车的优越性能，成为了竞争对手难以模仿和抄袭的核心技术之一。
追求用户满意，提高产品质量不仅是企业的立身之本，也是一个致力于为股东、客户、员工、社会创造价值，有社会责任感的汽车公司的发展方向。
自2004年5月起，“东风汽车”旨在消除各种细节缺陷的“精品工程”正式启动；2005年，“东风汽车”把“品质提升”作为当年的三大战役之一；2006年，“东风汽车”启动了以“提高顾客满意度”和“持续改进”为主题的“质量年”活动。这些活动的开展，使“精品意识”和“从严从细”的行为准则被贯穿到从研发设计，到配件采购，再到制造、装配的每个流程和每道工序，产品质量在不断提高。
为确保东风轻卡的整车品质一路领先，“东风汽车”还把配件质量纳入整个质量管理体系中严格管理，采购部对电器、橡胶、动力总成、冲焊、铸锻等五大供应商进行整合，构建了零部件供应的“金字塔”工程，确保每个零部件的质量满足整体质量。
营销增长源自模式创新
守土有责——既是职责，又是呼唤。
提高销量，不仅是“东风汽车”自身发展的需要，也是体现一个上市公司价值和形象的需要。作为东风在国内股市上的代表，提高对东风的贡献度，“东风汽车”责无旁贷。
在“东风汽车”的全价值链上，市场销售是所有管理和经营活动最直接、最形象的反映。稳固和扩大东风轻型商用车市场，使东风轻型商用车国内占有率进一步提升，承担着轻卡销售任务的东风裕隆汽车销售有限公司责任重大。
2004年，“东风汽车”正式启动以顾客驱动为导向，以网络建设发展和形象提升为基础，建立数字化营销平台的“星河计划”。这是一项全新的营销管理模式，核心在于提升营销网络发展，建设品牌形象店。在企业形象识别、核心功能统一的前提下，东风裕隆结合各地市场交易的现状、区域市场的规模和经销商的业绩能力量体裁衣，充分利用存量资产，建立了一批高标准、多层次的品牌形象店。“星河计划”的实施，使“东风汽车”在国内首家推出包括渠道硬体建设、服务规范和信息系统等软体建设为一体的全面的渠道提升工程，能够满足“顾客驱动、良好弹性、纵横交错、水平支持”的要求，渠道营销水平得到提升。
以优质服务来促进销售。“东风汽车”在全国第一家推出“真美满”服务品牌后，2005年又新推出了“地平线计划”，将重点放在维修接待办理、费用明码标价、修后关怀、缩短维修时间、降低配件价格上，为广大东风轻卡用户提供快速、便捷、共赢的服务。
为支撑快速增长的销售需要，东风裕隆还加强了服务力度，导入一些先进的管理工具。2005年9月，东风裕隆客户服务呼叫中心正式启动。一方面为客户提供咨询服务、投诉服务、紧急救援、传真件处理以及对顾客建议的处理；另一方面开展客户档案管理、客户来函处理以及顾客关怀活动，有力地提升了“东风汽车”的服务形象。
今年，东风裕隆又导入了顾问式营销和日产成熟经验——《销售过程管理工具》（简称DBS管理工具），提升经销商对保有客户的维系能力、再次开发能力，提高新增客户的成交率和经销商的持续经营能力，为经销商提供一套完整的、科学的、有效的管理及工作方法。
营销手段的不断丰富和升级，以及“星河计划”、网络提升、“地平线计划”、客户关怀、反竞争品牌定位等计划的相继实施，“东风汽车”构建未来大营销的网络战略日见成形。
拓宽渠道始于稳扎稳打
守土有责——既是目标，又是使命。
在东风裕隆成都商务处经理彭前平的办公室，白色的墙壁上有两处的“景致”很是醒目。一处是2006年1月3日商务处与“东风汽车”副总经理、东风裕隆总经理卢锋签订的“年度战表”，张贴在办公桌左侧墙上；一处是“天下虽安，忘战必危；征衣甫卸，战鼓又起”的励志对联，贴在办公椅背后的墙上。彭前平说：“只要走进办公室，我们都会看一看，警醒自己今天完成了目标没有，明天该如何开展工作。”
守土有责，关键是提高销量，占领有形市场，提高市场占有率。东风公司党委常委、东风有限副总裁、“东风汽车”总经理朱福寿曾经形象地把东风裕隆汽车销售有限公司在全国13个驻外商务处代表称为“战区司令”，要求他们在各自的“战区”要守土有责，勇于承担压力，保证“东风汽车”全年的销售目标完成。压力在传递。作为市场的前沿阵地，13个驻外商务处胸怀责任，立足于服务、协调、督导，全力支持和配合经销商扩大有形市场，提高销量。
成都商务处下辖四川、重庆、西藏等区域市场。为适应新的竞争环境，商务处一方面通过交流互动，宣传公司的营销理念，使经销商认同公司的价值取向，正确地处理眼前利益和长远发展，培养经销商“共赢共担”的思想；一方面强化培训工作，积极导入SPIN（顾问式销售管理）方法，提高销售人员的沟通能力和销售技巧，提高终端的销售能力。
同时，成都商务处还对区域市场的经销商网络进行了整合和优化，把销售据点覆盖向下延伸。他们在地市级城市建立了19个网点，提高了网点的有效性和覆盖率；加大了对营销过程的管控力度，帮助经销商利用东风轻卡丰富的车型资源，制定区域市场反击案，利用对手尚未准备好还击时，迅速扩大战果。1~8月，成都商务处实现终端销售2400辆，同比增长15%，销售业绩在各商务处中名列榜首。与成都商务处并列上半年销售榜首的西安商务处，在新疆、甘肃、青海、陕西和宁夏等看似“羸弱”的辖区，也是稳扎稳打，通过加强对市场的管控力度，帮助经销商强化网点建设和销售技能培训，健全和完善销售网络，提高他们的通路销售能力，使东风轻型商用车的市场占有率在西北市场得到不断提高。
开疆拓土来自营销有方
守土有责——既是诚信，又是行动。
在“东风汽车”2005年商务会上，东风公司党委常委、东风有限副总裁、“东风汽车”总经理朱福寿对广大经销商提出了“守土有责、营销有方、稳扎稳打、决战决胜”的“十六字”要求，要求经销商把“守土有责”牢记在心上，体现在行动和成果中。
8月底，在东风轻型商用车珠江三角洲区域市场调研时，朱福寿又再次强调，每家经销商都要“守土有责”，做市场要有战略的眼光，不要只盯着眼前的销售数字的达成，要有一个和“东风汽车”事业发展计划相应的战略发展的规划，要有选择地研究一些拓展市场的课题，提高在当地的市场占有率。
殷殷期望，激励人心。处于市场营销的第一线，经销商们和“东风汽车”同心协力，全力促进年度销售目标的达成。
一切为了客户，一切从客户出发。四川深保提出了“深情奉献，品质做保”的企业经营理念，把客户资源作为对品牌销售经理的考核首要因素。在营销上，他们把销售的策略从注重介绍车子的性能转向介绍产品的盈利能力上来，通过和竞争企业的同类产品成本对比分析，帮助用户做出一个盈利方案，实现从卖车到卖盈利方案的转变。同时，四川深保还通过自身的服务，以品质为后盾，不断地为客户创造价值。如今，四川深保的进店客户成交率已经达到了95%以上。截止到9月22日，四川深保今年已经成功销售东风轻卡1260辆，超过了2005年的全年总和。
卖一辆车，就贴一张“光荣榜”，杭州东盛的管理手段也是层出不穷，对营销的推动作用也越来越明显。“月客户订购信息看板”，提高了客户吸引力，促进了成交率。同时，富有特色的“点菜式”维修服务，还让用户的意愿得到充分尊重。今年前9个月，杭州东盛销售保持了强劲势头，已销售东风轻卡1300余辆，同比增长30%。
四川深保常务副总经理吴学良的一番话表达了经销商们的心声：“有‘东风汽车’国内一流的营销理念的指导，有东风优势品牌的价值保障，有东风日益精良制造的实力，只要我们扎实工作，就一定会实现我们的目标，在轻卡市场上将东风轻卡占有率提升至第一！”
