今年１－８月，商用车公司车架厂生产经营取得比较满意的成绩，社会市场销售同比增长２９％，物流ＫＰＩ降低１３．０８％，存货周转天数下降１１．２天，实现主辅材降成本１５００多万元，动能节约１９６万元，外委费用降低６００多万元。在今年以来原材料、能源价格一直高走，产品售价却普降１５％的情况下，车架厂何以取得如此成就？有人说，车架厂的成本预测预控体系发挥了关键性作用。
今年，车架厂一改过去粗放型的管理，建立了成本预测预控体系，变过去财务分析的事后监控为过程控制，强化执行力，成功控制各项费用指标。
为确保预测预控体系正常运行，车架厂在经营分析过程中做到四个结合。
——异常点分析和风险分析结合。异常点分析就是每个月找出生产经营过程中的异常点进行分析，费用超标是什么原因，是主观的还是客观的，为什么失控，下一个月采取什么措施来弥补？风险分析就是针对上个月处于临界状态的费用指标进行分析，确定风险点所在，在本月中采取措施，规避、消除风险。
——综合分析和专项分析相结合。工厂建立三级项目委员会、工厂管理项目工作会，各个系统根据系统情况进行分析，各个部门的管理项目会针对部门、各生产班组情况进行分析，班组针对各个工序费用情况进行分析，保证生产的全过程都处在受控状态。
——定期诊断与适时诊断结合。定期诊断就是厂长、副厂长对各部门、部长对班组，每个季度诊断一次。适时诊断就是上月指标没有完成的部门，厂领导班子成员全过程跟踪诊断，各个系统针对实际情况，分析为什么没有完成，是什么原因造成的，应该采取什么措施，在本月生产过程中发现异常马上诊断。
——过程控制与结果评价结合。每月的１０日、１５日、２０日进行财务模拟报表分析，从２０日开始，财务部每天在网上通报成本费用的使用情况，各个单位发现异常情况后，马上采取措施；另外，对生产经营中的生产计划的变化，生产部把计划变化情况传到财务部，财务部核定成本，再传给计划部，计划部核定每个单位应该调整的比例，把指标分解到每个单位，各单位接到指标后马上采取行动，保证体系正常运行。
为保证执行不走样，车架厂建立了厂部、部门（车间）、班组、个人四级ＫＰＩ指标体系，并形成了全员参与、过程控制、归口管理、目标考核的管控体系，做到“七关注七重视”——关注目标，重视责任；关注细节，重视标准；关注推进，重视评价；关注过程，重视结果；关注数据，重视分析；关注重点，重视方法；关注落后，重视激励，要求各级各部门制定切实可行的工作措施，明确责任人，对全过程进行监控，对工作效果进行考核评价。
“有了预测预控体系之后，我们感觉到心中有底。从现在看来，我们对完成全年的目标还是很有信心的。”车架厂厂长周建国告诉记者，“９月份，我们召开建设节约型工厂动员大会以后，实施每一个环节降成本，月度ＫＰＩ指标完成得不错。”
