搜狐汽车讯 2003年10月，在中汽联合汽配贸易有限公司（简称“中联汽配”）迎来成立周年之际，公司总部及体系内成员各项业务进展顺利，中联的特许经营体系已发展专卖店20余家、经销商100多家，初步建立起了覆盖全国的特许经营网络。中联体系的“舰队”正在稳速向前航行。
中联之船初试航
回顾一年前，中联汽配成立之初，由于日本合作方对中联汽配的能力，尤其是对中国现有的汽配市场是否能承载日方的世界名牌汽配产品还有所怀疑，并不敢轻易将过多产品交给中联经营，只是象征性地将电装一个品牌的火花塞交与中联。在日方眼里，当时的中联也许就像一只新组装好的船，在众目睽睽之下摇摇晃晃地启航了。
中联人并没有被这看似苛刻的条件所难倒。因为在中联人眼里，只有先把每一件“小事”做好，才能做更多更重要的大事。他们开始积极运作，迅速撒网布点，联系客户，在很短的时间里取得了令人满意的效果。日方的主要供应商电装公司阖首称赞，认为中联可以作为一个合格的汽车后市场服务商代理其产品。
这样，日方立即做出决定，迅速将机油滤清器、雨刮片、灯泡、各种弹簧、汽车清洁用品等易耗易损品分别发往中联，中联的“船舱”渐渐丰富起来，中联发展起来的各专卖店、经销商也开始活跃起来，中联这艘船周围的水也活了起来。
按部就班工作，抓住每一次机会
形象地讲，中联的经营就像一张网，公司总部通过网络中心强大的资源向网上的每一个结点——专卖店扩散。支撑这张网的是四处伸展的条条经络。中联的成功首先得益于这些经络，每一条经络——销售渠道，都有多年积累的基础，一旦经过良好理念的疏通便会立即膨胀起来，发挥出你难以想象出的作用。
中联的每一项工作都像蜘蛛编网一样，一丝一丝，一个结一个结，按部就班地前行。公司成立伊始，便面临能不能迅速打开局面，使中联、专卖店和日本合作方三方共赢。为了实现这一目标，中联做了大量的市场调研，首先分析了日本产品在中国的地位和前景；其次走访了大量的客户，宣传特许经营理念，在当时品种单一的不利情况下经过前景的预测，建立起了13家特许经销商。与此同时，编印了公司简介，对产品和体系做了详尽的介绍。这样，产品通过销售渠道像流水一样慢慢地动了起来，使客户对中联有了初步的认知，体系成员看到了中联的前景和实力，日本合作方也对中联产生了信心。
对于摆在自己面前的每一次商机，尤其是像汽配展会把众多客户都集中起来的机会，中联是不会轻易放过的。公司刚刚开业就迎来了2002年10月份在福州举办的第52届全国汽车配件交易会，在当时产品品种很少的情况下，公司还是毅然决然地决定参加该次展会，重点向人们展现中联的形象和理念。日本汽配业有史以来组成了8个公司20多人的高级代表团，在福州展会上中联建起了最耀眼的展台，并将日本各公司的产品做了展示。中联合作方的日本知名品牌产品很好地烘托出了中联的地位，日本电装等高级领导及20多位日本厂家代表亲临会场，目睹了日方产品授权中联的签约仪式，使到场的各个方面代表都对中联的运营前景充满信心，由此赢得了中联汽配首次正式亮相的开门红。
在随后的第53届成都全国汽配交易会和天津进出口汽车零配件贸易展览会上，中联的产品和形象都获得了应有的口碑，包括中央电视台、中国汽车报、中国工业报、中国商报、中国交通报等国内众多媒体对中联的优异表现也都给予了及时的宣传报道。
管理手段不可缺
实际上，任何一个公司有了产品最多只是有了一条腿，公司的另一条腿——流通渠道还得靠体系架构去支撑，而把这些统合起来的是更为重要的“大脑”——公司的经营决策，具体的操作实施还得依靠管理手段。
“用全新的经营理念去指导我们的工作。”这句话当时是公司组建筹备期的指导思想之一。公司管理层没有把它仅仅挂在嘴边上，而是将自身的体制建设实实在在地落在了行动上。在不到一个月的时间里，筹备小组夜以继日地设计和制定了五套近十份管理文件，初步形成了体系销售的理论基础，成为公司发展的良好开端。同时用最快的速度完成了公司组建所需的事务性工作和企业文化策划宣传工作，给国内汽配业和欲加盟者树立起了崭新的公司形象。
中联还与著名的国内管理顾问公司联手，依据目前国内及世界汽车业的状况，从公司的行业特点、产业驱动因素、产品销售渠道等各个方面进行了详细并富有远见的分析、规划，并对中联体系的专卖店、经销商管理制度，直至中联公司内部各项管理制度等进行了充分、细致的设计，为公司的长期发展在理论上确立行动纲领。
没有规矩不成方圆。中联的成功经营也在于其严格的管理制度。就拿价格管理一项来说，中联自成立伊始就毫不动摇地坚定执行自己的价格体系政策，对零售价严格限定在不动的基准上。这主要是考虑所经营品牌产品的品质和影响力，以及给体系成员留有充分的经营空间。谁违反了规矩谁就必须遭到对自己行为的处罚。因为体系政策是保证大家权益的最基本的量度，不把这杆秤端平了，反过来砸的肯定是自己的脚。今年中旬中联某专卖店就因为试图做这方面的尝试，结果不仅没达到预想的目的，还接受了应有的处罚，并且影响了以后的经营。
公司的管理不是简单地制定好条条框框，在总部的监督检查下让各体系成员去执行。而是实时根据市场情况，互动地与体系内部成员和外部相关部门交流、沟通，使整个中联系统内的每一个成员都清清楚楚地了解公司的动态、产品的状况和市场形势，使各方都能在明确整体目标和各自利益的情况下去按公司流程工作。例如8月份公司对增加中心专卖店产品批发功能的实施，对产品促销活动的支持，都得到了体系成员的积极响应；对零售价格调整的建议也得到日本供应方的理解。正是平时认真地进行市场调研，听取多方面意见，才使得价格体系的调整平稳顺利，实施后使工作朝着更好的方向迈进。
外引内联显身手
由于中联网络式的营销结构和品牌化的产品经营，其所依赖的内外部资源就显得尤为重要。
外部资源是中联经营之路所必需，也是与合作方共同发展的利益基础。一方面，以电装为首的日本众多OEM厂家正是看重了中联这艘“旗舰”的号召力，认准了中联的经营渠道和市场拓展能力，才会毫不迟疑地放心将产品交予中联去运作。另一方面，中联也恰恰敏锐地洞察到市场的玄机，准确判断以日本系汽车零配件为开端，并充分满足日方所要求的诚信、正规、规模等各个方面的标准，双方才一拍即合，把看似繁杂冗长的合作进程运转得顺顺当当。
中日之间多次的互访、交流、研讨、市场调查，将双方相互信任、互相支持的纽带关系发展得更加紧密。仅以2003年8月份双方的交流为例。8月19至26日，中联名誉董事长霍义光、董事长颜立兴率领的中方代表团对日本进行了商务考察。考察团分别参观访问了三菱电机姬路制作所，株式会社电装本社、西尾制作所、翻新件工厂，株式会社汤浅小田原工厂，以及株式会社日立制作所本社。代表团还参观了电装公司的产品展示室并试乘了安装电装导航仪的汽车等。期间，两位董事长还专程访问了日本自动车（注：即汽车）部品工业会。此次商务考察通过与日方各公司高层领导人员会谈、实地参观等方式，扩展了双方合作的程度。
紧接着，日方以最大的汽车、汽配贸易商——丰田通商和8家著名OEM汽配生产企业组成的近20人代表团回访了中联，并连续2天与中联联合举办了“日方OEM产品介绍会”，向来自全国各地的与会者详细介绍了这些企业生产的优质品牌产品。中联与众多日本OEM厂家的大规模合作也由此开始。在刚刚结束的杭州第54届全国汽配交易会上，中联体系以百余人的强大阵容，携带60余种产品，以全新的形象出现在众商家及观众面前。日本合作方电装、日立、三菱电机，以及由丰田通商组团的汽配厂家，共8家商社的30人参加了中联汽配于杭州举办的周年庆典及相关活动。其中爱信精机、ADVICS、爱三、大丰、阪东皮带、加藤电机等厂商及产品是首次参加中联汽配的展示活动，对中联体系内外都是一种有力的支持。
本次杭州中联专卖店工作会议，日本合作方——电装、日立、三菱电机等参加了中联体系的发展前景讨论。由以上三家公司为首，通过中联体系，在中国主要城市建立日系车关键零部件维修中心的计划已经提上正式日程。中联也正在与丰田等日本整车厂家协商，目前已得到丰田等公司的初步认可，下一步由中联体系建立并经营丰田系统纯正件专卖店可以说也为期不远。这些新的项目是中联汽配一年来成功运作的结果，由中联开创并实施的国外纯正汽车零件特许专卖经营体系已经发展稳固。
驶向更广阔的空间
中联的发展来源于国际体系的合作，更得益于内部资源的支持。中联的网络体系是其扩展、前进的有力支撑。中联的每一项业务也都是通过其网络体系将产品一项项传递到客户的手中，从而形成良性循环的产品链和价值链。
中联充分重视和培育体系成员，为每一位成员制定了不同的发展规划，放手让他们去展示自己的能力。在中联这艘旗舰的引领下，在平均不到一年的时间里，多数专卖店已经运转正常，中联的体系网络已经在显示威力。
下一步，中联将在外引内联上下更大的功夫。一方面要继续强力扩大国外各著名品牌产品的引进力度，延伸产品线长度；另一方面要在扩大体系、管理网络和开发更大的市场上做文章。
外引内联将始终贯彻在中联的决策当中。在共同繁荣的理念指导下，中联这一舰队已经形成规模，并将向更加广阔的大海纵深驶去。
