面对这个令同行羡慕的成绩，曹宗强竟然没有表现出太多欣喜。他甚至宣称：这个结果早在预料之中！“今年上半年上依红的增幅居全行业之首，这表明我们的转型已初见成效。”8月26日，这位上汽依维柯红岩销售事业部总经理在接受记者采访时，自信而坚定，“我们的挑战是明年要继续保持60%以上的增速，毕竟，销量是所有转型的证明！”
曹宗强的话语中透露出些许的马基雅维利主义：注重实效，相信结果能替手段辩护。幸好，他的经历为其赢得了这样的资本，虽然刚来上汽依维柯红岩（简称“上依红”）主管销售一年多，成效已十分明显：今年1-7月，上依红实现了1.63万辆的销量，同比增长62.2%；其所在重卡行业同期仅微增8%。而在曹宗强看来，这还只是“改革措施尚未完全到位”的结果，否则，“应是100%以上的增长！”
上依红的底气
2013年这场漂亮的翻身仗，来得并不容易。被外界称为“少壮派”的曹宗强，和上依红总经理熊伟铭一样，从上柴空降而来，主管销售。在许多人看来，曹宗强这枚“空降兵”似乎来得并不是时候。这些年，上依红的业绩如同坐过山车，跌宕起伏。自2009年底，熊伟铭主政上依红之后，公司迎来了连续两年的平稳发展。
2010年，销售事业部完成整车销售33000辆，同比增长69%；2011年，在全行业整体同比下降30%的情况下，上依红依然能保持31500辆的销量，市场占有率达到3.6%；2012年，熊伟铭本打算大干一场，提出了冲击35000辆的目标，然而，当年第一季度的传统旺季一过，熊伟铭就发现计划要落空了。
2012年上半年重卡行业大幅下降了近30%，自卸车、牵引车和载货车等三大细分市场无一幸免。上依红的销量更是以同比下降近60%的成绩惨淡收官，下降幅度远远高于其他重点重卡企业，这让熊伟铭十分苦恼。这些年上依红已走出了文化磨合期，在终端市场与拓展新品方面都做了积极的布局，可为什么依旧不能很好地抵抗行业风险呢？
相比之下，中国重汽和陕汽因出口量大，市场份额反而得到提升，欧曼则因产品结构较为均衡，销量下滑小于行业平均降幅。不管是车型结构均衡，还是出口销量大，企业都可以很好地抵御风险，而这两方面恰好是上依红所欠缺的。从整个市场行情来看，1/3是公路车、1/3是工程车、1/3是专用车，但上依红的产品结构过于单一，80%-90%的产品都是自卸车，严重偏科。用熊伟铭的话讲，花了99%的精力只争取了1/3的市场！
建设一套科学的销售体系刻不容缓，曹宗强临危受命，协助熊伟铭快速进行销售体系的建设，提升销量无疑成为当前第一要务！2012年4月，一项名为“重整计划”的运动开始了……
面对上依红最致命的问题——产品单一化，曹宗强并非无从下手。自2007年合资以后，上依红不仅保留了红岩品牌、增加了依维柯品牌，产品还分为25大系列、1000多个品种、载重涵盖5-60吨的重型汽车，产品种类足以满足三大类商用车市场的需求。问题就在于三大类车型的销售任务并没有进行过系统的划分，上依红仍习惯性地倾向于自卸车的销售。
于是在营销改革方面，曹宗强首先就把销售业务部拆分成公路车业务部、工程车业务部、专用车与大客户业务部三大业务部门，从以管理为导向过渡到以业务为核心，做到真正的矩阵式管理，销量成为销售事业部所有人员的考核标准。
这样一个细致的划分，奠定了上依红专业化营销的基础。然而形势比想象得更要紧迫，重卡行业的颓势仍愈演愈烈，曹宗强已明显感觉到了重卡市场的巨变。“未来国内重卡的市场容量很难再突破百万辆了！在一个供大于求的大环境下，一定要有与众不同的东西！”
销量到底该怎样突破？上依红的营销网络该怎样布局？怎样按照国家政策的变化合理出牌？……每一天，各种元素都在曹宗强的脑海里不停地旋转，他时常一个人陷入沉思。终于有一天，曹宗强忽然发现，这些年上依红所做的一切都有着千丝万缕的联系，他需要把这些力量汇集起来，重拳出击！
在7月份的一次内部会议上，曹宗强第一次提出了“以差异化为核心”的概念，“当市场在60-80万辆之间平衡的时候，具备差异化的企业一定会在未来十年脱颖而出，我要把公司差异化的基础通过销售发挥出去！”
熊伟铭之前提出的“研发、服务、质量、效率”这四大核心竞争力必然要成为上依红未来销售的重要支撑，曹宗强想的很多的就是，如何将其拿来为销售服务。营销模式的关键在于汇聚产业链条上的所有资源，为终端客户服务，其中很重要的一个环节就是经营商——必须要确保上依红的每个产品均有经销商有信心并愿意销售，因此，上依红开始打造“最具盈利经销商网络”。
对经销商由过去的积极保护发展为相对保护，一方面主动淘汰了33家“休眠”的经销商，以增加网络的营销质量，另一方面对经销商实行网络差异化授权，并给予包括快速投放产品、资金的补贴等哺育政策，让其快速成长起来。
上依红还把原先驻扎在总部分销中心的商务代表或资源协管派驻到各个经销商的店里，跟着经销商一起去卖车、分析、指导，以便可以又快又好地应对市场的变化。并在此基础上，成立了由经销商、服务商、驻外机构和总部市场调研人员等组成的“商品车改进委员会”，及时把市场需求信息，快速、有效地反应到商品车的改进上来。
其实早在2010年，上依红对经销商的扶持和培训就已经开始进行。先后成功举办两届“上依红维修技能比武擂台赛”，也成立过“市场咨询委员会”并结合依维柯的服务标准构建企业的服务标准和体系。但在曹宗强看来，上依红所做的这些，还远不足以在重卡市场发生重大变革之际获得领先优势。他要在这基础上更好的提高销售质量，毕竟，未来重卡市场的王者要靠销量证明！
在销售业务改革的同时，上依红在新产品研发上也屡有突破。2013年初，上依红推出了金刚矿霸和杰狮LNG（液化天然气）重卡两款新车，不仅填补了其在宽体自卸车和新能源LNG产品线的空白，还进入了目前重卡市场少有的保持增长势头的细分市场。上依红的差异化竞争力在新产品中表现得尤为明显。
比如杰狮LNG，它是国内唯一采用可多方位调节智能化显示屏（分罐显示）的产品，气体冷却效果比行业多数产品提升18%左右，标载55吨百公里耗气量比行业同类车型低3%；不仅如此，其驾驶室本体还采用了比国内同类产品厚20%的高强度钢板，以提升其安全性。
“在行业上行的时候，资源最重要；而在行业下行的时候，差异化最重要。我们要以差异化和蓝海战略获得竞争优势。”在公司2013年度商务大会上，上依红总经理熊伟铭曾这样描述自己的战略思路。功夫不负有心人，经过一年多的调整，2013年上半年上依红的销量大幅增长，打了一个漂亮的翻身仗！
觊觎“第一阵营”
然而，在曹宗强看来，这才是个开始，更大的挑战尚未到来。“明年保底3万辆，破4万也很容易，但都算不上成功。我们的目标是要达到8万辆！”下达销量任务的并非曹宗强自己，他的压力来自上汽集团。2012年正巧是上汽集团整体上市的第一年，集团提出了四大转型战略，把“乘用车与商用车并举”列为其中的一项重点内容，上依红要在“十二五”末达到年销量8万辆的目标，为实现集团商用车销量50万辆的总目标做出贡献。
对于改革刚刚起步、市场占有率只有3%的上依红来说，这一目标就像一场大跃进，压力与挑战并存。曹宗强预感，若按照改革的路线发展下去，破4万辆很容易，但是5万就是一个坎儿，若要实现集团的目标唯一的办法就是继续释放差异化的能量。幸好，上依红最初的成功合资为释放差异化的潜能奠定了基础。
合资之初，上依红便对依维柯实行全面引进。即上依红除了可以使用依维柯现有的部分车型技术以外，未来依维柯在欧洲研发中心的技术更新也都可以持续不断地注入上依红。同时，上依红还投资4亿元建了一座油漆工厂，这在国内商用车企业中实属罕见，甚至连国内生产中高级轿车的企业都几乎没有这样的配套工厂。
这一举动曾一度被他人认为是过度投资，但曹宗强却不这样想。“我们的车用了三年跟新的一样，二手车的价值就高，这样你中间的付出成本就低了。这就是为什么欧洲新买的车用了三五年转手还能以70%、80%的价钱卖出去，这就是竞争力！”
同样显出其背后战略意义的还有投资高达近20亿元组建的三方动力总成公司。在那个还在追求性价比的年代，国内除了第一阵营里的几大重卡企业拥有自己的发动机厂之外，第三阵营的重卡企业几乎都没有自己的发动机厂，更别提建设完全符合欧洲安全标准、符合欧洲包装要求的发动机项目。就在上依红推出杰狮后，曾不断接到用户反映，希望能把配装的Cursor发动机换成国内品牌的发动机，这样可以降低车的价格，节省成本。
虽然这对上依红的销量有好处，但熊伟铭却仍坚持自己的理念：既然上依红已坚持走差异化的道路，就一定要与国内其他产品有明显的区分。
事实上，熊伟铭的坚持并不无道理，他在调研中发现，用户最关注牵引车的性能中，排在前两项的就是发动机的可靠性、油耗，而Cursor发动机在可靠性和油耗方面都是非常出色的，上依红就是要通过杰狮把Cursor发动机的亮点推出来。“用两三年的时间，把口碑传播出去，大家接受之后市场自然会好起来。”如今，配备科索发动机的杰狮系列不仅国内销量年年上升，也成为上依红打开海外市场的主力品牌。
