“在国内汽车物流服务商中，我们排在第二位，仅次于上海国际汽车物流(码头)有限公司。”重庆长安民生物流(集团)有限责任公司执行副总裁施朝春日前在接受记者采访时，显得踌躇满志。
长安是中国第四大汽车生产商，对物流有着庞大需求。在过去很长一段时间里，和国内大多数企业一样，长安集团的物流呈现分散状态：物资供应、整车运送和维修配件供应由几个部门分别管理，物流成本难于控制。
2001年，长安集团与国际汽车巨头福特合资后，更加迫切需要现代物流服务。由于没有现成合格的物流服务商，长安集团决定自起炉灶。当年8月，长安集团与民生实业公司、美国美集物流公司合资组建了重庆长安民生物流(集团)有限责任公司。
长安民生物流为长安集团带来了什么？施朝春认为至少有四点：一是提高了物流周转速度，减少了资金占用和财务成本。由于有了全过程、门到门的高效物流服务，各配套厂家的供货实现了准时制，集团的零部件储备量大幅度下降并趋于零。据统计，两年多来，长安的汽车年产量已翻番，但零部件库存资金占用却由原来的每月2.5亿元下降到1500多万元，流动资金周转的平均天数由152天降为55天，企业财务成本大幅度减少；二是减少了集团的机构设置，降低了管理成本；三是剥离了辅业，使集团能够集中精力于汽车的研发生产，提高核心竞争力；第四，这也是长安民生物流作为一个独立核算企业的立身之本，就是赢得了比较丰厚的回报，据估计，其年平均回报率在15%以上。
在发达国家，物流被称为“第三利润源”
何为“第三利润源”？经济学家是这样划分的：企业销售部门提高销售额得到的利润为第一利润源，生产部门降低成本所得利润为第二利润源，而由物流部门降低成本而得到的利润则被称为“第三利润源”。
毋庸置疑，在社会商品普遍供大于求，企业利润空间倍受挤压的今天，谁能率先获益于这一利润源，谁就能大幅度提升竞争力。
有此眼光并付诸行动的，不仅仅是长安集团
重庆著名水泥企业腾辉集团，近年来通过大规模购并收编，生产能力急剧扩张，跻身中国水泥生产企业前五强。腾辉庞大的物流需求，过去由一些运输企业来满足，效果很不理想。为了控制物流费用，腾辉作出了和长安集团同样的决策：组建物流企业，在统一的信息平台上，进行产品配送。
在摩托车领域转战多年的隆鑫集团，新近把触角伸进物流领域。隆鑫物流公司有关人士称，隆鑫物流将主要服务于摩托车生产企业，依托旗下重庆最大的钢材市场———隆鑫钢材市场，提供摩托车用钢材配送。重庆的摩托车及配套企业数以千计，隆鑫在物流中“掘金”的意图显露无遗。
然而，尽管有不少大型企业涉足物流，但在一定程度上，这些“自救”行为，与社会化、专业化分工的要求有很大的距离。挖掘“第三利润源”不是“肥水不流外人田”。真正意义上的现代物流载体———“第三方物流”，在我市仍然尚未起步。
所谓第三方物流，也称合同物流、契约物流、物流联盟或物流外部化，是指制造商、销售商或消费者把物流业务交给第三方去完成。从事第三方物流的企业，不仅可以凭借资金、技术、管理优势，推进物流业自身专业化、规模化经营，提升产业集中度和产业技术现代化水平，而且可以为货主企业提供高效率的物流服务，降低物流成本，使其更加集中资源于企业核心竞争力的培育。自营物流的着眼点在企业自身，第三方物流则将使社会获益。
一汽大众在国内首创了第三方物流备件供应模式，组建了由7个第三方物流备件中心库组成的全国备件供应网络，源源不断地向旗下数百家服务站提供原装备件，使其竞争力大大提高。这种探索值得借鉴。
因此，提升重庆的物流服务水平，进一步改善投资硬环境，必须大力发展第三方物流。
信息来源：重庆日报
