“我们起码要寻求一种方式，来解决企业50年的问题。”东风日产乘用车公司副总经理任勇拿着《东风日产行动纲领》，踌躇满志。言谈之中，他不喜欢别人将东风和日产分开而论，因为这有悖于这本被称为“东风日产合资公司基本法”的精神。在该基本法诞生前，合资合作之难曾让任勇刻骨铭心。
国内逾十万家合资企业如今共同的一个体会是：从资本上的合作到双方站到同一立场上并不是简单的事情。中方和外方诸多不同导致了整合过程的复杂性和困难性，不断的摩擦与内耗，往往导致合资企业轻者同床异梦，重者分道扬镳，除非一方控股，另一方却同时又失去了话语权。
国内合资企业20多年历程就这样被概括，经过了20多年，整合———依旧是中外合资企业面临的主要问题，合资易、合心难这也是中国合资企业面临的最大伤痛，汽车企业尤其具有代表性。汽车合资企业中外50∶50的股权比例，一方面预示着双方同等的决策权、管理权和话语权，一方面也让双方势均力敌，互不相让。在2004年整个汽车行业遭遇增长大幅下滑的时候，整个行业中外双方的矛盾几乎在一夜之间爆发。
但2005年，东风日产这个成立不到3年的中国汽车工业最大的合作项目成为国内汽车界“一匹最大的黑马”。
东风日产现象
今年，东风日产在走出2004年的低迷之后，强势上扬，其前10个月的产销增长幅度超过了160％。
“这一数字是今年乘用车领域最高的。”根据权威机构的统计，目前东风日产的综合排名已经上升到第4位，其乘用车排名位居第7，在跌出十强之后实现了加速迈进。
今年8月，东风日产又获得了由著名的汽车评级机构———J·D·Pow e r（亚太公司）发布的
“2005年中国汽车售后服务满意度调研（CSI）报告”第一名，829的得分高出行业平均分值33分。
东风日产的超常规发展，无论就其速度还是在质量层面，都让业内扎根已久、曾经风光一时的巨头们汗颜。
东风日产悟出了“真经”？
2003年，日产与东风合资，将第一生产基地定位于广州花都。“当时的意图是，风神曾在业内创造出‘风神神化’，那里具备灵活的工作机制和极具创新思维的领导层。”在日产看来，东风日产将延续风神曾经的“神话”，然而，2004年的车市低迷不期而至，中国汽车业可谓“乱了阵脚”，东风日产亦难幸免。
刚刚建立的东风日产是以日产一方管理为主导，总经理吉田卫，下属市场、生产、产品研发、物流四大核心部分的总部长均为日产强势派驻。当时，东风日产仅仅拥有蓝鸟和阳光两个产品，每个产品的同级竞争对手多达数十个，由于整个车市的低迷，中日双方沟通成本成倍增加；而中国市场的变化之快，将落地4年的蓝鸟也划入“老车型”的行列。
2004年8月，东风日产在变化莫测的中国市场终于陷入谷底，“日产方式”受到了前所未有的挑战。这一挑战促使日产一方警醒，他们开始意识到，在严格执行日产全球精确的管理方式的同时，类似于游击战，风神对市场的本土化迅速反应策略不能或缺。
2004年6月6日，阳光、蓝鸟开始降价，降幅都在1万元以上；2005年1月20日，蓝鸟全系列车型再次降价，降价幅度达2．5万元以上，其中蓝鸟旗舰型降幅达到4．4万元，前后高达6．4万元的降价幅度，让蓝鸟旗舰型摆脱了“豪华”的影子。
这一举动如今被东风日产称为“务实”，蓝鸟的务实从一个侧面映射了东风日产的务实转型。2004年9月天籁上市，东风日产的销量便开始不断上扬，现在仍然被认为是东风日产高速增长的决定性因素之一的是“风神销售＋日产管理”，在东风日产内部，在销售上，得益于中方在以灵活多变的方式应对变化；在售后服务上，得益于日产的严谨争取了绝大多数客户的满意度。
在东风日产高速发展的过程中，产品也成为决定性的因素之一。日产虽然是拥有丰富产品线的国际巨头，同样遇到了“在中国导入何种产品才能制胜？”的问题，因为像高尔夫、Po lo这样风靡世界的车型在中国也未能达到预期目标。
东风日产对产品的选择慎而又慎，现在看来，天籁与颐达、骐达上市后一直保持火爆的销售状况，与此前导入产品缜密的市场调查密切相关。在产品领域，东风日产认为，东风日产形成的“日产精细导入＋东风日产调研”的模式，确保了产品对市场的精确导入，正是这样的产品导入方式与后续的市场调整策略，让天籁、颐达和骐达一出世便准确找到了客户定位。
2004年底，鉴于此前不佳的市场表现，东风日产领导层开始正视中日双方存在的差异，并开始内部调研。中方调研了范围包括全体高管人员、部分员工代表等各类人员代表的240人，日方包括全体派驻人员，并形成了调查报告。
2005年1月23日，东风日产基于双方全面融合的纲领性文件《东风日产行动纲领》正式确立。在“行动纲领”的简介中有如下描述：2004年低迷的市场表现，让我们认识到，先进的企业制度，清晰的发展战略，产品、技术、资本甚至人才的优势，并不能保证合资企业的必然成功，同其他中外合资企业一样，东风日产面临融合问题。
“什么能解决50年的事情？单一的管理规则不行，必须以人的意识去改造，故而树立东风日产核心价值观就变成了首要问题。”任勇认为，在行动纲领诞生的过程中，树立了新的东风日产的企业文化，只有它能解决合资期限50年的事情。
《东风日产行动纲领》中详细描述了这种融合的必要性，“必须正视双方在文化、价值观、经营理念与工作方法上的尚有差异，尚未形成优势互补，尚未达到最佳融合状态，因此需要积极推动文化的融合，在此共识的基础上发出一致的声音！”这样一个“展现问题———讨论问题———达成共识———记录共识”的过程，也是一种“超越文化、融合文化”的过程。
国内一些知名的管理专家们认为，东风日产乘用车公司的案例，开创了中国合资企业以核心价值观为基础，以制定合资公司基本法为手段，最终落实到解决具体问题的整合方式，在合资企业的管理上具有里程碑式的意义。（苏利川）
