“东风有限”成立一周年了，人们关注的话题很多，尤其是东风乘用车事业。在周年庆典上，“东风有限”乘用车公司副总经理任勇的讲话受到了人们的重视，这倒不是他讲出了多少新的东西，而在于他的讲话很实在，用现今中国最流行的一句话说，就是实事求是。当然，还包括他的讲话很富有哲理，很能吸引人、感染人、激励人。
任勇说，过去的一年，乘用车公司在全体同仁的共同努力下，我们取得了不俗的业绩。
但与此同时，我们还必须清醒地认识到，进入2004年后，我们遇到了未曾遇到过的来自于市场的压力。更为严峻的是我们已经缺少了我们引以为傲的速度，和对市场的快速应对，我们的竞争对手已经把我们挤出了乘用车十强的行列。这就是大家最近非常着急的原因，也是这次会上我想强调并要大家不要丢掉的危机意识。
过去我们一无所有，只有一群怀着汽车梦的人，举借了我们负担不起的债务，在压力下克服千难万难有了第一步成功。过去我们的处境就象一个寓言说的，一只羊在逃脱狼的追赶后跟羊妈妈说：“狼是为一顿饭，而我是为一条命，所以她怎么跑得过我呢？”现在又到了这境况。
走在我们前面的竞争对手就已经实施了其主动出击的战略，要对后来者以及追随者实施有效的阻击。通用在这次降价时说：要放水溺七军。而我们正是渡河其半，产品还没准备好。工厂还没发挥出能力，体制还有待优化，合作双方还要磨合。因此我们还没上岸，正在水中，渡河其半。这就是我们一个处于成长过程中的企业所必须面对的挑战。
我知道，与企业共命运的各位同仁，不仅非常关注我们现在所面临的压力，而且更愿意去承担和化解这种压力，希望能够尽一己之责。有了这样一支和企业共同成长、打拼的队伍，我们就没有过不去的沟坎。最近听到大家很多建议和议论，所以，对大家表现出的主人翁意识和责任心深感为荣。我想利用这次机会，谈谈我的一些感想、观念，和大家交流、共享。
一、关于风神
任勇说，乘用车公司源自风神，因此风神就成为了我们始终绕不过去的一个话题。自2000年风神诞生到2003年6月乘用车公司成立这三年的时间内，我们充分把握住了中国汽车浪潮到来的机遇，以超越竞争对手更多的持续的发展速度，位列中国乘用车第九，创造了业界所称道的“风神奇迹”。并用1.7亿的投资赚取了40多亿的利润。
在这背后，它所隐含的是风神运作战略的成功，是风神效率优先、市场快速应对和团队合作的成功。中国人说成功靠一命、二运、三积德、四风水、五读书。应该说风神的运气不错，搭上市场快速成长的车。裕隆的适时加盟，云豹的收购机遇，最终到与日产的合资，我们的运气都很好。
但我想主要还是天道酬勤。大家回想一下如果我们每件事只要晚3个月都没有今天，我们又如何能够拥有一段值得欣慰的过去呢！
在把握住每一次稍纵即逝的机会的同时，我们也有侥幸。我们没有新的有实力的产品。我们必须承认在快速成长的过程中，我们也根本没有机会去夯实我们的管理基础，建立我们行之有效的管理流程和可持续发展的长久平台。在市场环境不断变化的今天，如果不能对以上的不足予以迅速弥补，仍然以既往之策略、以不变应万变就根本不可能在现今的市场环境中获得立足点，结局是只能被更快的淘汰。
就象跑60米，你需要的是爆发力，而跑400米，你更需要耐力一样。因此合资是发展的必由之路。
二、合资是发展的必由之路
任勇说，在合资公司成立一年之后，还来谈合资的问题，似乎有些不合时宜，但我认为非常必要。因为在现阶段，对合资必要性的认识还不深刻、不透彻，甚至于还存在模糊的地方。经济的全球化和产业的全球化正成潮流。人们正在对跨国集团的作用重新认识。这次产业政策也多少有些反映国家在这方面的调整。这是必由之路。
对我们而言，NISSAN公司作为世界知名企业，在其长达70年的发展历程中，在经历了众多的风雨之后，她已经形成了强大的产品开发能力、宽泛的产品系列、独具特色且世界一流的制造技术、严格、规范、有序的管理流程和“180”计划的成功所蕴含的革新能力和在国际市场的竞争实力，这一切对于一个要想在未来更为惨烈的市场竞争环境中生存并发展的企业而言，均是不可或缺的基本要素，而对我们由风神开始的乘用车事业更是弥足珍贵。因为她所带来的正是我们缺少的那些梦寐以求的要素，形成的正是我们所需要的耐力。
但也要认识到的是并非融入大公司就高枕无忧了，成功的国际大公司在中国过得很苦的也很多，在这里更关系我们的切身利益。
今天的市场已经和过去的市场不可同日而语，更多强悍的掠食者已闯入这片领地，随着新的汽车产业政策的颁布与实施，淘汰赛的哨音已经吹响，只有迅速提升到与竞争对手一样强悍的水准，我们才有可能避免出局，在这块领地里，三分天下有其一。
因此，合资是竞争优势的融合，是基于市场形势发展变化的唯一选择。也许大家要问，一年过去了，我们并没有看到1+1＞2的效果，我想告诉大家的是，由于文化背景、思维方式的差异，由于习惯和方法的不同，这种融合并不具备很高的相溶性，需要时间，需要过程，需要更多的理解和尊重。
1+1是要在融合中变革才会＞2,而不是简单照搬。国际合作中一个共知的现象：变化对重要价值观的颠覆越多引发的抵抗力也越大，处理不好变化的话，成本会超过收益，要把握好临界点。
但如果让当事者理解、参与到变化的决策中，人们更愿意改变。所以我们的干部们要理解，我们必须变化，主动思考该怎么变，让变化更适合我们，而不是教条地照搬。总之要变，执行方法上要作正确的并主动地去减少变革阻力。
这是所有中外合资企业初期都逃不过的课题，大众，神龙都经过了几年的斗争，与之对比我们要好很多，但我们并不满足双方通过妥协达成一种折衷的模式，而应共同探讨一种最适合我们的模式，双方都主动朝一个方向目标去变。
我们必须看到，在这一年的时间里，无论来自何种文化背景的个体，在相互学习的过程中，已经产生了许多变化，并在潜移默化的过程中，贡献于组织肌体。因此，只要我们每个个体付出更多一些努力，那么这种效果就会更加显现。
三、市场认识
任勇说，压力和动力来源于市场。因此，对市场特性的认识，就成为了我们行为的基础。首先让我们来回顾一下国内乘用车行业近几年的发展态势，从2000年的66万台左右到2003年215万台，年增长率均在50%以上，作为市场特性之一，这个市场是一个快速发展的市场；
让我们再关注一下从今年1月到5月的市场走势，这一走势清楚地反映了市场由热到冷的快速过渡，作为特性之二，这个市场是一个充满变化的市场；
第三，让我们认识一下市场的主体---消费者和消费者关注的因素，首次购车的比例高达60-70%以上，而对车辆性能关注度却很低，作为特性之三，消费者还不太成熟，需要引导，需要更加有针对性的推广战略；
第四，让我们再看一看市场所有参与者，今年的销量安排与市场总体需求预测的对比，供大于求，作为特性之四，激烈的市场竞争已经蕴含了巨大的市场风险。而我们自身，即使实现今年的挑战目标2，我们的市场占有率也只有3.2%左右，和市场的领导者之间，还有相当大的一段距离。因此，我们可以对这一市场，以及我们所处的相对位置，作出如下归纳：（1） 高速成长；（2）快速变化；（3）消费者还不成熟，需要引导；（4） 竞争风险。
我们的相对位置：市场的参与者，与市场领导者之间差距甚大。
我们的目标：进入领先者行列。
中村总裁说这次困难对我们是好事，因为我们已过了较长一段的好日子。我理解总裁的意思是保持长久优势的企业是永远不自满，永远战战兢兢。今天的市场提醒我们，虽然母公司很强大，但那是母公司。母公司的能力是否能快速导入到合资公司，要看我们的能力了。在这里我们要把自己看成小公司，没有官僚气的行动快速的有危机意识的公司。我们都要转变，满足将导致傲慢和拒绝改变。风神的成功做法现在要进步、要变革，不能满足过去的成功。日产员工也要有革新的愿望。市场、客户、环境都变了，教条的做事风格不能保证我们成功。我们要自己尽快变成有国际血统的适应本地市场的公司。
作为这一市场的主要特征，高速成长意味着有更多的市场机会，快速变化意味着风险巨大。而我们的目标与相对位置之间的差异，也要求我们必须具备比竞争对手更高的成长性。做市场的侵略者就要有比对手更强的实力。
四、我们的优势
任勇说，在当今的市场环境之下，我们所拥有的竞争优势，是我们迅速发力并快速成长的根本保障。
（1）产品优势
在今年下半年，伴随着篮鸟4号的导入、第一款国际同步车型JA的导入、阳光车的改型，和05年即将导入的X11C以及随后的其他几款车型，将彻底改变在产品方面的被动局面。在当今产品力仍然是市场竞争能力的主要构成因素的条件下，我们有足够的理由，给予我们后续的产品和产品组合以更多的期待。
（2）生产手段已得到很好的完善
随着5月18日花都新工厂竣工投产，以及襄樊新的生产阵地的即将投入使用，包含着高度柔性化设计理念，全面导入了NISSAN生产管理系统，大量采用先进适用的生产设备的两个新的生产基地，不仅为产品质量的提升改善提供了装备保证，而且也强化了对市场快速反应的能力。同时，由于在建设成本上的有效控制，我们以和竞争对手相比相对较小的投入，已经使我们获得了部分先机。
（3）研发中心与发动机项目的启动，为我们构筑核心竞争能力，提供了一个良好的平台。
（4）先进管理方式得到了全面导入
在销售及售后服务领域，我们已经在包含所有专营店在内的营销服务系统内，导入了充分考虑中国市场特点的中国版的日产销售及服务规范（NSSW），并已在现有的专营店系统内进行了初步推广。随着NSSW推广行为的进一步展开，我们将在所有与顾客相接触的接触点上，建立旨在提高顾客满意度的标准作业流程。
在生产制造领域，我们全面导入了NPMS，并即将导入NISSAN全球领先的NPW生产管理模式。这样NPW与我们即将在营销服务系统导入的ANSWER系统相结合，从客户在专营店下订单开始，到专营店向客户交车全过程中每一时间节点目标车辆的状态，就能够被我们包括专营店清楚的把握，就能够准确地预期对客户的交车时间，从而提高我们整体的客户服务水平。
在基础管理层面，我们建立了平衡记分卡的管理系统，通过目标分解，形成了公司目标与每个部门、每个员工之间相互关联的塔形结构，使每个部门、每个员工都能清楚的知道，在某个时间段内，所必须完成的工作内容，以及必须达成的工作目标。
在合资公司建立后，因应组织机构变化，快速完成了组织流程、制度、程序文件的修订，通过了新体制下的ISO9002体系验收，员工能力和数量大大提升，正实现多元文化的融合。日产的实力及风神的经验正表现出越来越强的竞争力。应该说现在是我们最困难的时候，但也是该发起反攻的时候了。
五、我们可以做得更好
任勇说，我们拥有了以上的竞争优势，是不是就一定能够保证在未来的竞争中会立于不败之地呢？答案是否定的。我们必须在其他方面也要做得更好，其实我们能够做得更好。
首先，需要加快学习型组织的建立。现在，无论是组织，还是每一个个人，我们要学习的东西太多了。一个缺乏学习动力的组织，垂垂老矣，一个人也是这样。所以我们必须从更深层面领会学习型组织建立的紧迫性与重要性。
其次，需要在更高层次上的进一步创新。NISSAN的基本理念是“深思熟虑，果断创新”，创新已经成为了NISSAN品牌的基本传承。而过去我们所引以为傲的那些成功，有哪一件、哪一桩又不是来源于我们对自我的否定？创新是我们的共同语言。在市场一线，如果我们没有创新，如果只一味强调和依赖我们那些已经用老、用熟的套路，我们如何能获得先手优势，实现对竞争对手的超越？在产品研发系统，如果我们仅局限于一次又一次的模仿秀，我们如何能形成我们独特的卖点，为市场一线的将士提供攻伐市场的利器？在基本管理层面，如果我们只能照搬照抄别人的经验，囫囵吞枣，不能实现在融会贯通基础上的标新立异，我们又如何能够形成我们独特的竞争能力？因此我们太需要创新了，只有当创新深深地根置于我们的组织之中、每个人的思维之中，我们才敢放言，我们已立于不败！
第三，需要更多地发挥组织作用，提高组织的运转效率。团队是我们成功的基础，组织内的每一个人聪明才智的贡献，是我们能够获得成功的根本保障，我们不能奢望靠几个人，甚至靠一部分群体，就能在市场攻城掠地，无往而不胜。因为一部分群体只具备一部分的知识、经验，靠一方面的信息做决策难免有偏差。因此，那些不能很好地沟通、不能合作、本位主义思想严重、仅盯住自己的一亩三分地的傲慢自大的同伴，我要告诫你，我们的组织不欢迎你，在这里，你没有市场；而那些牢骚多于行动、抱怨多于贡献的“深宫怨妇”，我要提醒你，你是我们组织肌体里的腐败组织，请尽早离开。我们所需要的是能够理解并认同组织文化，能够尽职尽责、充分合作、相互尊重的同仁，我们需要在共同目标导引下所产生的合力，来推动事业车轮的高速运转。所以组织效率的提高，需要我们给予更多的关注，并为之不懈努力。
第四，我们的执行力需要得到更进一步的强化。在公布事业计划时中村总裁说这只是1%，剩下的就是我们的执行力了。定战略容易，即使定不好，也可效仿竞争对手的战略。战略易模仿，但执行力是模仿不了的。在战略上我们没有太多超越别人的东西，我们一定要在执行力上做得更好。什么是执行力？经典的说法是：执行力就是把老板错误的决策做成对的。比方说，老板在地铁站边上买了块地叫你去做房地产开发，但后来地铁改道了，你就得找别的需求改变市场定位，保住成本并赚钱。
我们需要建立我们的责任问究体系，每一个提案的制定者，每一个决定的做出者，如果没有承担责任的勇气，又如何能够体现你们的“深思熟虑”？另一方面，那些尸位素餐，无所作为者，对有效执行力的构筑，更是有百害而无一利。因此，我们的执行力是构筑在“深思熟虑”这一品牌精髓上的有效的执行力。
任勇最后说，让我们共同努力，以开拓进取的心态迎接挑战，为我们已经付出而且值得我们付出的这份事业，付出更多的心血与智慧，我们就一定能够成功渡河，并有破釜沉舟的信心，开拓未来，拥抱我们更为灿烂、更为辉煌的明天。■
