东风公司拥有三十多年汽车装备制造经验，它是东风汽车驶向世界的脊梁。面对国内外汽车装备制造业竞争日趋白热化的态势和全新的发展格局，东风装备的核心能力在哪里？如何打造东风装备的核心能力？我们必须解决这些决定东风装备未来的问题。
一、核心能力决定企业的生命力
核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊技能以及相关资源组合成的一个综合体系，是本企业区别于其它企业的一种能力。企业经营好坏，企业生存质量的高低，关键取决于它有没有核心能力。
构建东风装备的核心能力必须考虑三个因素：一是行业特点，二是自身优势，三是发展前景。从行业特点来看，装备产品大多是单件、小批量，每种产品都不可能靠“量”来支撑，因而也就很难从规模经济和规模效益上去做文章。同时，装备产品对技术和工艺的要求也比较高，属“精细产品”，汽车装备更是如此。因此，汽车装备产品必须“以质取胜”。这个“质”包括产品的技术含量，也包括产品的质量，还包括产品的通用性或者延展效用。
核心技术对我们来说有着特别重要的意义。从自身优势来看，装备公司有着丰富的市场经验和厚重的技术积淀，有一支素质高的职工队伍，这些积累为我们“装备”自身的核心能力打下了基础，创造了条件。从发展前景看，汽车装备产品呈现出总量增长和结构优化、升级两个特点。一方面，随着人们对汽车消费需求的增加，对汽车装备产品的需求也在增加，表现为汽车装备产品市场总量的平稳增长，东风装备产品近三年的销售收入年均增长１０％，说明了这一点；另一方面，汽车产品款式、花样翻新较快，对装备技术和能力提出了更高的要求。装备产品必须跟上整车发展的步伐，甚至有时候还必须走在整车的前面。这说明：装备产品的市场前景是广阔的，关键是你有没有能力和时间与市场赛跑，占领汽车装备的制高点。
从长远看，东风装备的核心能力要体现在高、精、尖的产品上，人性化的服务上，与国际接轨的高起点的管理水平上。这三个方面的提高应该成为装备公司打造核心能力的标杆和检验尺度。拥有这种能力，东风装备公司才能成为一个开放的、永续发展的、具有自主研发能力的一流企业。
二、开发东风装备核心能力
装备公司既要眼睛向内，苦练“内功”，又要眼睛向外，提升“外力”。
产品结构优化与品牌战略相协调。在国内装备产品市场，众多企业拥挤在狭窄的低端装备市场里恶性竞争，其原因不是他们不向往高端产品市场，而是没有能力抢占高端市场。东风装备要摆脱在低端市场搏杀的尴尬局面，就必须实现产品结构的优化和升级，就必须站在更高的起点上把握发展装备产品的主动权。装备公司的“有所为，有所不为”和“能进，能退”的发展理念就是为适应这种形势而提出来的。所谓“为”，就是要“为”那些附加值高、有竞争力、生命力的高技术产品。所谓“不为”，就是“不为”那些技术含量低又无发展前景的低端产品。所谓“能进”，就是对有新的效益增长点、有市场发展前景的优势产品，要抓住市场机遇，尽快形成生产能力，取得效益；所谓“能退”就是在认真做好各类装备产品收益性分析的前提下，对那些长期不盈利的产品、干得越多亏得越多的产品或者根本就没有市场竞争优势的产品，通过一定的途径和方式义无反顾地退出来。
为了实现产品结构的高级化，我们一直在不懈地努力和探索。近年来，我们确立了三个重点改进项目，包括：设备制造厂的加工中心和组合机自动线，刃量具厂的复杂刀具和超硬刀具，冲模公司的轿车模具与模具标准件三大类产品系列。这三个项目既是三个工厂的重点工程，是其核心技术竞争力的象征，又是装备公司调整产品结构的切入点和重头戏。我们必须通过全方位提高设计水平、制造水平和成套生产能力，使之在较短的时间里上水平、上档次，并在装备行业的高端市场上参与竞争，从而提高我们主营业务的利润率。
当然，产品结构优化与升级仅仅是一个开端，装备公司的产品竞争力最终要体现在拥有自己的品牌上，因为品牌是核心竞争力的象征，是产品的升华，必须坚定不移地走下去。
要实现经营效率与经营成本的统一。东风装备通过技术创新和体制创新两个加速器提高了企业效率，同时采用“瘦身计划”有效地约束了日益膨胀的企业成本：
——瘦产品结构之身。通过制定东风装备产品发展战略规划，推动装备产品向“专而强”方向发展。“专”，就是跟踪汽车发展的新技术，做好装备产品开发，重点发展高技术含量、高附加值的汽车装备产品，如加工中心、复杂刀量具、轿车冲模等；“强”，就是使装备产品的质量、稳定性保持国内一流水平，拥有自己的核心技术，使产品的市场占有率位居前列。
——瘦全面考核指标之身。合资后，我们引入日产ＫＰＩ考核体系。即，仅对各个岗位的关键业绩指标进行考核，发挥关键业绩指标对其它指标的引领作用。这样，既传递了公司决策层的战略意图，分清了主次，也给在岗员工提供了发挥潜能的广阔舞台。尤其对公司高级管理人员而言，ＫＰＩ考核体系让他们从一般事物中解放出来，有精力专注于与企业生产经营有关的重要决策和重大战略问题。
——瘦各项成本之身。从宏观层面上，通过控制制造过程中的关键环节，分包扩散制造过程的非关键环节，建立围绕企业的卫星工厂，将非核心件外包，降低各项成本；在微观层面上，树立管理降成本、财务降成本、制造降成本、技术降成本、工艺降成本等全方位降成本的理念。通过“引、逼、卡、挤、压”等方式，将各种可控费用降低到最低限度。
产品制造与外部市场相衔接。确立以市场为导向的生产制造体系，以过硬的产品、周到的服务开拓市场，引导市场。
“服务东风市场”、“拓展国内市场”、“培育国际市场”是我们市场战略的三大支柱。一是站稳、站好东风这块传统市场。背靠东风这棵大树，获取高质量的生存权；二是开拓东风以外的国内市场。利用国内市场的庞大容量和雄厚基础来检验我们的产品，力争使产品上质量、上水平、上档次、上台阶，获取高起点的发展权；三是精心培育国际市场。时刻跟踪国际市场，对照一流产品检讨自己，壮大自己，力争在国际市场上获取高品位的话语权。
创新能力与人才战略相匹配。创新是企业发展的不竭动力，东风装备始终把创新放在各项工作的首位，以创新牵引装备工业的发展。创新思想观念，创新装备产品，创新发展道路，创新体制机制。同时，创新以充沛的人力资源储备为基础。人才是立企之本，一方面，要用我们过硬的技术条件、扎实的效益指标集聚最优秀的人才为我所用；另一方面要用好、用足现有的人力资源。要营造一种“人才文化”和“成长特区”，从感情、待遇、事业诸方面，帮助各级各类人才规划自己的职业生涯，使之有进取之心，有用武之地，有发展的广阔空间。我们大力推进薪酬分配制度改革，推进关键人才岗位管理，较好地解决了工资分配中的平均主义倾向。我们还在生产经营活动中花大力气发现人才、培养人才，在公司上下广泛开展师徒结对子活动、技术比武练兵活动等，培养了大批关键性人才。
精益管理与文化凝聚相结合。一方面，要把科学、严谨和精益思想注入整个管理流程之中。首先是严格预算。企业要做什么、计划做到什么程度、花费多少财力和物力，都要进行严密分析，事先计划，按照预算执行；其次是数据化、透明化。建立管理的科学平台，处理问题、解决问题、进行决策都依靠图表和数字说话；其三是建设跨职能团队。大到制定事业计划、确定企业的发展战略，小至产品研发、市场开拓、现场改善等项目都要建立跨职能团队；其四，不断改善。在管理、制造环节、流程等方面，需要不断改善，以此来夯实企业的基础。
另一方面，要在优秀企业文化这面大旗下，实现企业的跨越式发展，这是开发核心能力的重要条件。东风装备的企业文化建设有深厚的历史积累。从总公司层面上讲，经过十年乃至几十年的努力把东风装备打造成“一个开放的、永续发展的、具有自主研发能力的一流企业”，这是我们的理想，我们的旗帜，我们的方向，这一点已经成为所有装备人的共识。从“三厂一公司”层面上讲，则结合其产品特点和发展方向确立了独具特色的企业文化理念。如：设备制造厂创出一个“高”字，无论是装备产品，还是日常管理和公益活动，都突出“高超”这个追求。从东风装备员工层面上讲，“打造精良装备，培育新型员工”观念已经深入人心，“开展培训－岗位练兵－技术比武－树立典型－激励宣传”的“五环节工程”已经牢牢镶嵌入管理的日常工作中。
三、统筹长远目标与当期发展
任何一个健康、有生命力的企业，都必须做到长远目标与近期发展的有机统一；任何一个成功的发展战略，也必须同时兼顾企业的眼前利益和长远利益。因此，我们必须用发展的眼光和辩证的思维来认识东风装备近期发展与长远目标的关系。近期发展是东风装备赖以生存的基础和保障，是打造东风装备核心竞争力的必由之路。没有近期目标的实现就不可能有东风装备的未来。与此同时，东风装备又不能在近期目标面前止步不前。当期发展必须服从和服务于长远发展这个大目标。在全面统筹东风装备长远目标与当期发展中，我们要认真研究和牢牢把握下面两个问题。
——主副并举，共同发展。目前，国际装备产品日趋呈现出智能化、精密化、柔性化、电子化的发展态势，国内汽车厂家对高、精、尖装备产品的需求大幅增长。在这个大趋势面前，东风装备却表现出明显的滞后性，主要是：装备产品在国内市场中所占份额还很小，影响亦十分有限；在高技术、高附加值装备产品领域，我们还没有优势。无论是产品规模、技术层级，还是竞争实力，东风装备产品都还远未形成真正的核心能力。就目前的状况而言，单纯依靠装备产品的收益还不足以支撑起公司发展的大局。所以，必须学会“两手抓”。一手抓装备主业，坚定不移地走振兴装备核心能力之路；一手抓与装备主业有关的汽车零部件产品。
在２００４－２００７年事业计划中，我们规划：截止到２００７年，装备产品销售收入与汽车零部件销售收入分别将达到４．５８亿元和４．８９亿元，二者十分接近，各占５０％。这说明汽车零部件生产对东风装备的生存和发展至关重要。这种局面在相当长的时期内不会改变。在汽车零部件领域，我们不是一无所有，同样可以有所作为。我们除了拥有别人无法比拟的汽车零件生产万能加工技术和装备优势外，更有汽车零件生产管理经验和高素质技能工人队伍。
我们必须保持对汽车零部件生产的理性认识。近几年，伴随着东风汽车的高歌猛进，东风装备在汽车零件生产上取得了较好的经营绩效。这些业绩的取得，一方面归功于我们自身的努力，另一方面，在很大程度上则源于整车及汽车零部件市场的“火爆”。从汽车零部件未来的竞争发展来看，中国汽车零部件市场在表面繁荣的背后隐藏着巨大的发展隐忧。同样，东风装备在汽车零部件的发展上也将面临着巨大的风险和挑战。对此，我们必须未雨绸缪。既要稳固和挖掘东风汽车零部件市场的潜力，把着力点放在轿车、重型车零部件的开发和生产上，又要坚定不移地走出东风，在社会市场上寻求发展；既要苦练内功，抢抓汽车零部件的市场机遇，又不能放弃装备主业，孤注一掷地发展汽车零部件产品。
通过全面、理性地研究、权衡装备产品和汽车零部件产品的关系，将更加坚定我们发展装备主业的信心，加快装备产品技术创新的步伐；同时，找准自己的定位，在继续发挥好汽车零部件产品效益支撑作用的同时，注重开发装备主业和汽车零部件生产的互动和关联效应，真正实现主副并举，共同发展。
——自主发展和寻求国际合作。开发东风装备的核心能力，一方面要立足于自身，通过自己的努力，寻求大突破、大发展和大飞跃；另一方面也不能排斥合资合作所带来的新机遇。
我们要重视国际合作，在合作中创造发展机遇。因为通过国际合作，我们可以更快的与世界接轨，可以更好的掌握国外先进的技术和管理经验。但是，国际合作也好，自主发展也罢，本土化生产成熟的加工基地、熟练的技术工人、相对稳定的用户群体以及国内不断发展壮大的市场这些优势不能丢。国际合作是为了“站在巨人的肩膀上”发展，“与狼共舞”不是把“我”舞掉，而是把“我”舞强。我们要通过全方位、多角度的市场竞争，升华这种优势，惟其如此，才能催生出我们的核心能力。
国际合作并不意味放弃自我发展，坚持技术引进也不意味抛开自主研发。相反，我们要坚持走技术引进和自我发展相结合的道路，先合资合作，再吸收消化，然后进行创新和超越。韩、日两国的汽车装备工业其实走的就是这样一条道路，他们的巨大成功可资借鉴。
在积极寻求国际合作方面，东风装备公司内外都有成功的经验。北一大隈（北京）机床有限公司是一家由北京北一数控机床有限责任公司（占股权４９％）和日本大隈株式会社（５１％）两家共同出资成立的装备合资企业，以日本大隈提供技术为支撑，以扩大合作双方的事业为基础，其产品定位直接指向加工中心、数控车床等装备制造业的高端市场，其销售以翻番的速度逐年递增，在国内装备行业中表现出强劲的发展势头和前景。在东风装备公司内部也有这样的成功范例——东风汽车模具有限公司以自身的优良资产与美国科尔公司合资，组建了东风科尔模具标准件有限责任公司，合资公司成立仅一年，销售收入就提高了３００％。通过合资引进技术，东风冲模在很短时间里就抢得了发展先机。
（作者为“东风有限”装备公司总经理沈立）
