浮上水面、大红大紫的，是汽车制造厂商；
沉下水底、盘满钵满的，是汽车配件厂商。
据统计，一辆车的总价格中，零部件占到了60%，其余的40%是整车制造商的总装成本、营销成本和利润。
所以，千万不要因为不起眼，就瞧不起这些汽车配件厂商。
以美国的德尔福公司为例。德尔福有几样东西不生产，包括车壳、发动机、玻璃、轮胎等。据说把这几样东西，连同德尔福的产品组装到一起，就能变成一辆完整无缺的汽车。
敢于这么说的企业，也许还包括德国的罗伯特-博世集团，因为他甚至把发动机都搬到了生产线。
在中国市场上，这两家企业似乎都春风得意。数据显示，2002年国内汽车零部件行业的销售总额为750亿元。其中，德尔福、电装、博世等三家世界级零部件巨头的市场份额占了14%。
把两个沉默寡言的企业放在一起，会是什么样一种景象？
博世VS德尔福 汽配巨头非常规解读中国市场
只需要影响500人
走进3号馆，映入眼帘的除了沃尔沃、陆虎、捷豹等耳熟能详的汽车厂商以外，还有一个令大多数人颇感陌生的标志——Bosch。Bosch展台里，琳琅满目地摆满了汽车身上的各个“器官”。
Bosch(博世)下定决心，要玩大的。北京车展期间，这个来自德国的汽车配件制造商正式宣布，与无锡威孚集团合资成立博世汽车柴油系统公司，其中博世持67%的股份。
不止如此，它准备在今年将博世专业维修店扩张至300家，5年后形成1000家的维修网络。过去，只有汽车业内人士方才熟知的博世集团，现在却有意地在消费大众面前曝光。
但是，走遍了国展中心的10个馆，却没有发现与博世并驾齐驱的另一家美国汽车配件公司的展台。这家公司也脸生得很，它的名字叫Delphi(德尔福)。
当然，中国汽车市场的各种数据，足以让所有跟汽车行业相关的企业都神魂颠倒。2003年全国汽车销量达到439万辆，同比增长34.21%，其中轿车销量达到197万辆，同比增长75.28%。博世盯准了这块肥肉，德尔福自然也不愿意放过。但是，德尔福在干嘛？
德尔福并没有闲着，同一时间，他宣布与清华研究所和国际汽车工程学会共同建立全球知识中心，目的是“培训更多中国本地人才和提高本土研发能力”。去年底，德尔福在上海浦东成立中国技术中心，据称该中心的中国研发人员数量将达到全球研发人员总人数的近十分之一。
“现在有人担心中国市场产量过剩，担心市场在经历了高速发展后是否要萎缩，政府是否要调整政策。然而，正如美国汽车工业在1900—1910年所经历的飞跃一样，当市场发展以非常规速度进行时，企业就不能以常规的眼光去解读，否则结果只能是失去市场，失去客户。”接受《英才》专访的德尔福汽车系统(中国)投资有限公司总裁陈锦亚说。
他把德尔福在中国的战略思想归结为五点：一，做的是长期而非短期投资；二，有高科技技术进入中国；三，有优秀的人才；四，建立广泛的产品客户群；五，制定并实现人才全球化、产品本土化的战略目标。他说，全球知识中心和德尔福中国技术中心的建立，都与德尔福的战略思想相吻合。
无独有偶。尽管博世还没有在中国建立全国性的研发中心，但也已经启动了苏州柴油技术研发中心项目。博世在这个项目的投资额为5000万欧元。
种种数据表明，中国市场已经成为博世和德尔福迅速扩张的利润温床。1993年，当德尔福刚刚跨进中国市场时，在中国的销售额只有2000万美元；2003年这个数字已经变成了6.5亿美元，比2002年增长了近50%。号称在1909年就已经在上海设立代表处的博世，2003年在中国的销售额(含出口)为13亿欧元，不考虑汇率变化因素比2002年增长了25%。
从双方的投资额，可以看出两个企业对中国市场的重视程度。照目前收集到的数据来看，德尔福在中国的总投资额超过了4亿美元，博世则超过了6亿美元。
在中国市场，除了国内的汽车配件生产商以外，博世和德尔福还要面对其他全球汽车配件巨头的竞争。“(博世)有很多非常强大的对手，例如德尔福、日本电装等等。正是由于有这些竞争对手的存在，我们需要通过不断地创新。汽车配件行业，还是一个客户主导的市场，是一个买方市场。”博世(中国)投资有限公司总裁彭德圆说。
与陈锦亚频频接受媒体采访相比，彭德圆甚少在媒体面前露面，他们似乎各自沿袭了所在公司全球一把手的管理风格。在欧美财经界，德尔福全球CEO巴滕伯格可谓是大红人；博世全球总裁费仑巴赫虽然立志要改变在媒体面前的低调形象，但至今收效甚微。
有趣的是，德尔福曾经有过这么一个说法，“在中国只需要影响500人”。“如果一个企业能够较深地影响500个人，这个企业是很了不起的。”陈锦亚说，“举例来说，中国现在有124家(汽车配件的潜在买方)，德尔福向其中的三四十家供货，那么就要影响到这三四十家企业的领导人，这还占不到500人总数的十分之一。”
另外，中国市场逐渐成为博世和德尔福的采购基地。其中，2003年德尔福在中国的采购量为2.25亿美元，到2007年这一数字将达到10亿美元。
从企业性格来看，“博世兼有德国人的严谨和欧洲人的浪漫，在市场开放上的创新性很强。日本电装继承了日本产品一贯的精细风格。德尔福则是多种文化的组合，背后的美国文化跟中国文化有较大的相同之处，兼容性很强。”陈锦亚说。
有专家分析指出，由于德尔福出自于通用汽车，所以更善于从整车的大图片角度考虑，进行汽车配件的生产。而汽车行业发展的重要趋势之一，就是汽车配件厂商开始主宰整车走向的变化。
“很多汽车制造企业邀请我们参与整车开发过程。”陈锦亚说，“过去一种车型引领市场十多年的美景，在中国永远都不会再有了。汽车制造商每年都会推出新的车型，汽车配件商必须跟上他们的步伐。而能否跟得上步伐，归根到底要看一个企业的技术开发能力。技术开发能力具备了，你就具备了比别人早走一步的能力。”
在费仑巴赫的战略蓝图中，多元化将成为至关重要的一环。
博世检讨成本模式
即使是在以谨慎著称的德国，罗伯特-博世集团(下称博世集团)的低调仍然耐人寻味。尽管它是全球最大的汽车配件制造商，但是几乎没有几个亚洲人、欧洲人乃至德国人知道它的总裁是谁。
55岁的弗朗茨·费仑巴赫，似乎下定决心要颠覆这种状况。虽然他本人并没有制定提升个人形象的计划，可是种种迹象表明，在接下来的几年时间里，他将会更多地被公众所认知。
去年7月，费仑巴赫刚刚接过这家德国第六大企业的帅印(头衔为管理委员会主席)，成为博世集团118年历史以来的第六任总裁。1886年，罗伯特·博世集团在斯图加特创立了“精机械和电子技术工场”，即博世集团的前身。凭借为早期汽车提供的点火系统等发明，这个机械师把博世集团的生意做到了整个斯堪的纳维亚半岛，进而拓展到了欧洲、全世界。
尽管上任刚过一年，但是在德国总部接受媒体采访时，费仑巴赫显示了强烈的表现欲，尤其是与他的五位前任相比。如无意外，费仑巴赫将有足够的时间来兑现他的愿望，因为所有前任的在位时间都超过了九年。
重新检讨
费仑巴赫手上所掌握的，是年销售收入近360亿欧元(约相当于450亿美元)、员工人数超过23万的汽车配件王国。博世集团还是欧洲最大的集中采暖炉供应商，并且拥有欧洲第二大家用电器厂商BSH(博世集团-西门子家电)的50%股权。另外，其涉及的领域还包括工业设备，比如说包装机械以及自动机械控制系统。
虽然有着如此的规模和较强的行业影响力，但是在绝大多数时间里，博世集团都“成功地”避开了媒体的镁光灯。这很大程度上要归功于费仑巴赫的五位前任，他们都以审慎斟酌而著称。
以费仑巴赫的上一任赫尔曼·舒勒为例。舒勒在1993年当上总裁，在接下来的十年时间里，他留给人们的印象是沉默寡言，仅仅当话题转到工程技术时，他才会提起精神开口说话。在创始人罗伯特·博世集团之后，最活跃的总裁当数1963—1984年在任的汉斯·默克勒，原因是默克勒以一种专制的方式进行管理，他被人们称为“教父”。
与他们形成强烈对比的是较为开放的费仑巴赫，他很喜欢跟别人辩论。他形容自己的个性为“开放、坦率”，并且“渴望改变人们的成见，不再认为博世集团是保守、反应迟钝的公司”。在成为总裁以后——他于1975年毕业于德国卡尔斯鲁厄大学，随后加入博世集团，1999年成为管理委员会成员——他承诺要提高利润率，其中手段之一就是更加注重研发投入。
在费仑巴赫的战略蓝图中，多元化将成为至关重要的一环。过去，公司的销售收入有三分之二来源于汽车配件领域，比如说火花塞和制动系统。费仑巴赫在未来5—10年要做到的，就是通过兼并和收购，使汽车配件占公司总体收入的比例下降到50%。
跟多元化并肩齐行的是国际化。尽管2003年博世集团的营业收入只有30%来源于德国，但是费仑巴赫坚持认为博世集团应该加大国际化的力度。他说，在十年以后，欧洲在博世集团营业收入的比重将从目前的近三分之二，下降至一半；另外的一半来自于亚洲和美洲。
但是，费仑巴赫不得不面对的一个问题，是德国在博世集团未来发展中的位置。跟欧洲的众多跨国公司一样，博世集团也正在把相当部分的生产转移到低成本国家，以提高产品竞争力。
在德国，博世集团共有10.3万员工，其中大部分服务于生产环节。费仑巴赫直言不讳说，这些员工的成本太高了，“除了产品本身以外，我们还需要对生产环节加以改进……我们必须在成本方面变得更加有竞争力。”
其中有效的一个办法是降低工人工资。德国工人的工资居于全球领先行列，每小时为28欧元。幸运的是，工人成本过高不仅仅是费仑巴赫的忧虑，整个德国乃至欧洲都在展开激烈的讨论。讨论的结果显然让德国企业喜出望外，尽管每周的工人工资不变，但是工作时间却从过去的35小时增加到40小时。
“我们的社会气氛悠闲懒散，而美国人干劲十足。我们的模式(35小时工作周)不再管用了，需要重新检讨。”博世集团德国经济研究局主席克劳斯·齐默曼说。相关数据分析认为，这将使博世集团德国工厂的劳工成本降低12%。
加快全球步伐
除了工人工资水平的调整以外，费仑巴赫同样希望施罗德政府刺激经济的税收改革计划，能够给博世集团的发展注入强心剂。德国国内需求的不景气，一定程度上造成了博世集团在利润率方面的表现欠佳。2003年，博世集团的税前利润约占销售收入的4.5%，连续第三年徘徊在这个水平了，远低于集团所制定7%的目标。费仑巴赫认为税收改革计划对博世集团大有裨益，受该计划影响，博世集团在2004年的销售收入将增长5%—6%，从而使公司在2005年实现7%的利润率目标。
要做到这一点，博世集团还需要寄希望于人们普遍看好的全球经济的好转，但同时还要加快其在德国以外市场的发展。
很多人认为博世集团更像是一个“闭关自守”的德国公司，费仑巴赫反驳说这与事实不符。“我们在日本的业务运营已经有了90年的历史。”他说。1889年，博世集团第一家海外办公室设在英国；11年以后，博世集团又在美国设立了第一家海外工厂。“博世集团本身并不缺乏国际化运营的血液。”他说。
尽管如此，他仍然需要在海外市场迈开大步，加大对有良好潜质国家市场的投入，并且加快派遣资深德国经理人到其他国家任职的速度。费仑巴赫本人也有过海外工作经历，1985—1989年间，他在美国分公司担任主管财务和行政副总裁。
“中国市场所蕴涵的机会是其他国家无所比拟的。在那里，我们已经有了几个合资企业，比如说柴油喷射系统和液压传动工具。博世集团在中国的年销售额将近10亿欧元，我预见十年以后，这个数字将增加五倍。”费仑巴赫说，“印度也有着很好的商业前景。过去印度经济总是起伏不定，而现在印度政府明显大幅增加了对基础设施的投入力度。新的道路铺设计划，对汽车相关行业来说，意味着更多的市场机会。现在我们在印度的年销售额为3.5亿欧元。”
博世集团在研发方面的投入毫不吝啬，这占到了销售收入的7%。费仑巴赫显然会沿袭这个传统，他尤其关注防抱死刹车系统(anti-lock braking system，简称ABS)、集中采暖炉以及柴油喷射系统的研发。柴油喷射系统可以降低汽车的用油效率，降低耗油量。
让费仑巴赫寄予厚望的是ESP(电子稳定系统)。EPS可以使汽车在发生事故时不会翻车，从而尽可能地减少死亡人数。但是费仑巴赫说，ESP还需要不断改进，以确保在事故发生时能够发挥最佳作用。
“与以往相比，我们要更强调客户导向。比如说，在汽车配件领域，我们必须更加细致地为不同的市场主体提供产品和服务，因为要保持高性能的表现，不同汽车企业对汽车配件的要求也是大相径庭的。”
直到现在，费仑巴赫依然固守博世集团的传统价值观，包括其不同寻常的组织结构。博世集团92%的股权控制在罗伯特-博世集团基金会手中，另外的8%由博世集团家族持有。
但是，从他所采取的行动来看，博世集团在未来几年来将会发生重大的变化，其中包括在国际业务的迅速增长，因成本下降而保持的竞争力。当然，还包括费仑巴赫突破前任的低调篱笆，在媒体面前更多地登台亮相、并张口说话。
未来的德尔福会“吓人一跳”，因为“多元化战略将成为德尔福的指南针”。
德尔福效仿日本企业
巴滕伯格兴冲冲地跃至镁光灯前，迫不及待地向媒体们传递着一条信息：到了明年，德尔福公司全球营业收入总额中，将有一半以上的份额来自通用汽车集团以外的客户。届时，通用汽车业务与非通用汽车业务之间的比例将为51﹕49。
这就意味着，五年前刚从通用汽车集团腹中分娩而出的德尔福，将在2005年迎来真正意义上的“断脐”。
扛起半壁江山
1999年5月，德尔福分拆上市时，通用汽车业务约占其总营业收入的80%。如今这种状况已经一去不复返了，福特、戴姆勒克莱斯勒、现代等全球其他汽车制造商，扛起了德尔福的半壁江山。
对于这种能够带来利好的信息，巴滕伯格总是希望能够以最快的速度，主动地让更多的人获悉。
他的这一点，与死对头德国博世集团的总裁费仑巴赫，有着明显的不同——就在费仑巴赫还在为提升知名度而标新立异时，巴滕伯格却早就已经为欧美媒体所熟知；在投资者和分析家的圈子里，这位德尔福公司董事长兼CEO以他大刀阔斧的革新手段和犀利独到的评论而备受欢迎。
然而在公司发展所面对的挑战方面，他们却有着很多的相似点。博世集团要谋求更深更广的全球化，德尔福也一样；博世集团转移生产到低成本国家，削减工人工资成本，德尔福也在做同样的事情；博世集团沿袭传统的多元化，希望汽车配件领域以外的产品在未来能够占到一半以上，德尔福也正在加大对医药和IT行业的投入，他们都在努力避免“一股独大”情况的出现。
在汽车配件领域，博世集团在财务报表上受惠于欧元的坚挺。据英国《金融时报》报道，以去年最后一天欧元兑美元汇率收盘水平计算，私人控股的博世集团已经超过德尔福，一跃成为全球最大的汽车零件供应商。
虽则如此，德尔福却几乎没有受到任何冲击。相反，其股票价格在今年1月以来的大部分时间里，都维持在每股10美元以上；而在2003年，德尔福股票价格长期游离在8美元以下。
造成这种现象的主要原因有两个：一是德尔福的成本削减计划取得了明显的效果；二是在脱离通用汽车以后，德尔福越来越显示出作为一个独立上市公司的优势。这种优势与类似企业相比尤其明显，比如说1994年从通用汽车分离出来的美国轮轴制造公司，现在它仍然有82%的业务来自于通用汽车；又比如说全球第四大汽车配件制造商伟世通，它在2000年从福特汽车剥离上市，但是其销售收入的76%还来自于福特汽车。
悄悄收购小公司
被巴滕伯格寄予厚望的成本削减计划始于2002年。为了更好地与日本汽车公司竞争，巴滕伯格决定效仿日本企业，减少供应商数量，并消除采购预算中的浪费。他从丰田公司雇用了一名日本专家，专门负责降低成本。同时，他还把本田公司北美分部的采购主管招至麾下，并在采购部形成了由约40位“工程成本专家”组成的队伍。
这样做的目的，不仅仅是为了在两至三年内，把原有的4500家供应商减少四分之三，同时还要在剩下的四分之一供应商中选择70—80家，作为核心的“战略供应商”。
现在，这个计划已经将近完成。决定一个供应商能否成为“战略供应商”的标准，是这个供应商所提供的某种技术能否成为德尔福产品组合中的重要技术。
“供应商们需要搞清楚各自的成本结构并使之降低，这样他们实际上将更具竞争力。”德尔福副董事长唐·兰科尔说，“以前，我们认为制造只是我们自己的事情，我们从供应商手中买入的不过是一些零部件。但是现在，我们开始将供应商视为制造过程的向外延伸，这比以往的思路要更进一步。”
在成本方面，让巴滕伯格兴奋的另外一条消息，是德尔福与美国联合汽车工会(UAW)不久前签订的一个双重协定。根据该协定，德尔福能够以每小时14—18美元为工资起点，从UAW雇用汽车工人；而在此之前，德尔福公司以内的UAW员工的平均工资水平为每小时24美元，其中资深工人的工资为每小时34美元。
据德尔福的人力资源副总裁说，如果加上福利，新工资体系下的劳工成本将降低至每小时25元，这远远低于现有工资体系下的每小时60—70美元。到今年5月，德尔福已经按照新工资体系雇用了62名工人，并且准备到今年底时候增加至几百人。
业内专家指出，这无论对于德尔福还是UAW来说，都是一件好事。在过去五年时间里，为了削减劳工成本，德尔福把相当多的就业机会放到了低成本国家。1999年，德尔福的“高工资”员工人数为6万人，而到今年底，这个数字削减了一半，只剩下3万人。在德尔福的员工组成中，有70%来自于北美以外的国家和地区。
除了降低成本以外，巴腾伯格并没有忘记并购对于一个企业发展的重要性。与其他大型跨国公司不同的，德尔福所进行的绝大部分收购都鲜为人知。“我们所收购的企业规模都很小，所以不引人关注。这是德尔福一贯的传统，早在1995—1999年，我们进行了38项收购，但是从媒体报道上，人们根本看不到。” 巴腾伯格说，“之所以这样做，是因为我们已经有了足够宽广的产品线。这就使得我们制定了很高的收购基准，除非收购能够带来12.5%的净资产收益率和5%的净边际利润，否则我们不会加以考虑。”
很少有人会质疑巴腾伯格在管理方面的背景。他是凯特灵大学的工业管理学学士，在加利福尼亚大学读完了MBA，后又在哈佛大学完成了高级管理教程。他曾经在通用汽车工作了37年，如果德尔福没有从通用汽车脱离出来，他甚至一辈子都会在同一家公司工作。
现在，巴腾伯格准备把德尔福的标记雕刻到更多的领域中，拓展至一些临近的行业，比如说医药技术和计算机技术。巴腾伯格声称，德尔福每年把6%的销售收入投入到研发领域，此举“不过是为了更好地利用公司在研发方面的资源”。但是明眼人一看便知，他的野心显然不止于此。
甚至有偏激的分析家指出，未来的德尔福会“吓人一跳”，因为“多元化战略将成为德尔福的指南针”。
