加入WTO使中国国门洞开，国外汽车及零部件集团以合资或独资形式纷纷进入中国市场，伴随而来的是各种观念的大变革，如全球营销、全球采购、连锁经营等五花八门万花筒般的与国人传统思维方式相悖的理念与做法。这些变革象一个个巨浪的强大冲击，震撼着中国的生产企业和商界。在此背景下，中国的配件经销商何去何从，就成为人们特别关注的一个话题。
在去年东风与日产签定合资协议后，新东风的零部件采购体系、零部件供应体系也正在发生着明显的变化。这种变化，是新东风适应新环境的必然选择，是顺理成章的，但对于分布于中国（十堰）汽配城和全国各地的东风汽配经销商来说，确实是一道难题。为此，大部分东风汽配经销商将不得不对自己何去何从的问题作出决断（回答）。
本文正是基于这种状况，对东风配件经销商所面对的现实及发展方向，进行一些粗线条的探讨与分析，以助于广大东风配件经销商适应新的环境条件，尽快地走出一条新路子。
一、东风整合配件营销网络
从计划经济体制下的集中经营到调整后的集中管理、分散经营，这种被业界称为“东风服务脊梁”的配件经营体制在事实上形成了一种似乎不可遏制的恶性循环，几乎导致整个服务网络的瘫痪。2000年底，东风公司在全国汽车行业率先引入了“统订分交”这一全新的配件经营模式，经过三年的运作，这一冷静、明智的“举动”，不仅让东风服务网络重新焕发了活力，同时还净化了市场环境，培育了消费市场。东风配件成功地走出了一片崭新的天地。
配件统订分交为东风长远发展打下了坚实基础。服务站要生存，服务网络要发展，尤其是伴随着汽车技术进步和国际竞争的不断加剧，服务环节不仅成为汽车市场最大的利润空间，还成为征服市场的利器。
如何去除束缚企业发展的痼疾，痛定思痛，唯一的出路就是彻底改变原有配件营销模式，“让服务站赢利，让用户更满意”。本着“配件保服务，服务保整车”的原则，东风公司于2001年汽配工作会议上出台了“统订分交、送货上门”这一配件营销新模式。该模式与以往相比，最大的区别就是，它强调“以整体形象为基础，服务用户为根本”。
2001年2月，东风汽车贸易公司作为售后服务网络配件总代理，正式实行配件统订分交业务。即东贸公司按照市场需求制订计划，以现款方式向东风公司各专业厂和子公司直接订货，以最优惠的零点利的“平移价格”销售给服务站，变多口销售为统一窗口销售，以纯服务的方式为服务站服务。
东风汽车贸易公司的这种做法，说明白了，是将东风零部件社会供应量的这一块重点锁定在遍布全国的东风服务站，这不仅因为东风服务站具有含维护、保养、修理等在内的一条龙售后服务优势，而且东风服务站还与全国数百万辆东风车用户具有一种必然的“血亲关系”，其两者之间的联系更为紧密。因此，对东风服务站实行确保供货、优先供货、价格优惠等倾斜政策，是东风公司从其全局利益考虑使然，亦是推行阳光服务工程，为用户服务使然。
那么，东风的零部件营销总体设计中，是否就只有服务站而完全撇开了多年来为东风零部件销售及东风车售后服务工作做出过重要贡献的广大经销商呢？事实并非如此。从东风零部件营销的商务政策看，东风的总体战略是实施“东风阳光服务工程”，经营模式是“统定分交”，实行“现款采购、平价转移、送货上门”方式。虽然“统定分交”的实质是东贸公司作为服务站系统配件采购的总代理，但却欢迎经销企业加盟东风营销网络，如近期东贸公司首次对经销企业加盟东风营销网络及网络升级进行评审就是一个最明显的例子。可以这样说，如要念佛，先要受戒。要加盟东风营销网，就要满足东风的各项标准和条件，整车经销如此，零部件经销亦然。再从零部件供货渠道看，东风有专对社会零部件营销供货的渠道，东风各零部件专业厂家的这种渠道更是畅通。虽然如前所述，东风对服务站采取了一定的倾斜政策，但这并不完全影响社会上东风零部件经销商的正常销售。
二、东风专业厂注意力转向配套，对社会营销网关注下降
1999年东风公司进行战略重组，将公司划分为几大板块式，各大板块面向市场独立经营，重组了东风载重车公司、零部件事业部等单位。东风零部件事业部下属十六个专业厂，家大业大，要想生存，难度不小。除东风零部件事业部在谋划发展战略外，其所属各单位也都在痛苦的脱变中寻找出路。他们的第一个意识便是，要树立效益意识、市场意识、质量意识，“不能在东风一棵树上吊死”，不能只局限于给东风配套，要走出去，面向全国市场，这样生存之路才会越走越宽。于是，各零部件生产专业厂纷纷“下海”，开拓全国零部件市场，将生意越做越大，东风零部件企业最初的意思只是解决“温饱问题”，没想到却找到了一条真正的“生路”。从此，东风零部件社会配套一发不可收。
今年，东风汽车零部件事业部的改革步伐将会更快，步子更大，将推行“局部做强，整体做大”的战略措施，力争自销（非东风产品销售）收入达到25亿元。
通过东风零部件今年的营销政策来看，各厂的营销政策虽有所不同，但大方向一致。如东风零部件旗下的一家公司，就鼓励经销商发展社会配套，而另一个公司则针对国内中小型整车厂、客车厂、特种车辆厂等专用车型，希望通过经销商渠道完成社会配套，扩大市场份额，提高公司的盈利水平，为此，对社会配套这块给予经销商极大支持，包括价格、资金、售后服务、新品开发、技术改进等做出了较大承诺和支持。这说明东风零部件厂家在激烈市场竞争中，在扩大市场占有率方面迈出了自己的步伐，竞争压力使他们不得不开拓市场，并借助经销商将触角向外延伸。
东风零部件生产厂家营销思路的转变，必然造成对社会营销网的关注下降。据了解，东风零部件厂家在东风零部件做强做大的总思路指导下，除了力保东风装车的内部配套外，就是要加大外销力度。而近几年，对多数东风零部件厂家而言，外销只占总销量的30％左右，特别是通过2002年与2001年相比，配件经销商社会销量增长幅度不大，成为企业外销的一个“瓶颈”。这种结果是完全不能满足企业发展要求的，必须寻求新的出路，实现做强做大目标。因此，很多企业将零部件社会配套这一块作为外销的主攻方向，常常是厂家直击市场，一部分厂家因此取得了累累硕果。在此情况下，厂家将扩大社会配套供应的目光放在经销商身上，希望借经销商之力来实现“双赢”，也就在情理之中了。
三、目前经销商素质和质量普遍满足不了厂家要求，亟待变革
随着汽配业市场竞争日趋激烈，配件经销商成为零部件企业营销过程中的重要合作伙伴，是企业的战略资源，经销商能否与企业达成共同的战略目标，是否具有相近的经营理念，在市场运作中能否较好地配合，直接关系到企业营销的成败。高素质的经销商能够与企业密切合作，形成资源优势和互补，形成较强大的凝聚力和竞争力，共同发展，企业运作市场的成功机率会大大提高。反之，企业与经销商之间由于素质上的差异，不能很好地配合，当然企业和产品就缺乏市场竞争力。所以经销商的素质高低直接关系到企业市场营销的成功与否，关系到企业的生存和发展。
对东风零部件经销商而言，虽然商家甚多，分布较广，但素质普遍偏低。通过对今年东风零部件厂家的营销政策进行分折，可以看出，经销商无论是在企业管理、决策能力、信息掌控、营销经验，还是在资金回笼、信息反馈、服务质量、品牌宣传、人员培训等方面普遍不能满足厂家要求。如前所述，绝大多数经销商不能积极主动做好厂家社会配套这一块的工作，就是经销商素质差距的显现。今年，几乎各厂家都从各方面强化了对经销商素质的要求。在确保销量的情况下，对经销商整体素质提出了更高的要求，而对于年终返利的标准与以往相比，其内涵也有了较大延伸。
适者生存、劣者淘汰。部分经销商也明显地感受到了这种趋势。既然厂家看重经销商素质，那么经销商也应顺应这种要求，积极变革，苦练内功，为迎接即将到来的变革做准备。
四、目前市场环境下利润微薄，汽车配件进入微利时代
中国目前的汽配市场，已在一个较长时间内处于供大于求的局面，这种局面造成的直接后果，一是汽配经营利润微薄，二是市场更激烈的竞争，在比质量和服务的同时，低价销售也成为一种重要的促销手段。而这两种情况都会造成商家的薄利结果。
众所周知，国产汽配绝大多数都不十分先进，产品附加值不高。这些产品由于技术不是太复杂，因而遍地开花，再加上大量的仿冒品、假劣品泛滥，就使得生产者、销售者所得利润无几。
拿东风配件来说，东风厂家再加上东风之外的配套厂家，本身就是靠大批量的配套供货赚取微利，拿到市场上向社会销售，即要卖得出去，又要能抵御水货冲击，经营的结果，厂家、商家都只能得到微利。
通过对十堰市场的分析看，2002年，经销商普遍感到生意艰难。大型批发商毛利也只维持在3-5个点；中小经销商大都是微利经营；许多代理产品也经常出现预亏和平价销售，代理商指望年底能从厂家返利中得到一定的补偿。这种微薄的利润，使得很多经销商对未来的发展看不清，感到很迷惘。
造成这种局面的原因，表面看是零部件厂家多，甚至多个品牌多个厂家在市场上争夺同一个有限的市场，经销商过多，谁都吃不饱；深层次的原因则是供远远大于求。在这种态势下，不少厂商双方都常常处于一种被套牢套死的局面。
这种生产微利、销售微利的所谓“微利时代”的出现，短期内是无法获得解脱的，只能依靠市场的自动调节功能缓慢地加以解决。在此期间，有限的资源会慢慢地向服务好、管理好、品牌强、营销能力强的一些优秀的厂家和经销商方面倾斜，通过市场的优胜劣汰机制加以调整。
五、经销商的发展趋势分析
在对东风汽配经销商的现实状况进行分析之后，很有必要对经销商以后的发展趋势进行一些探讨。
伟人说过：发展是硬道理。
有文章说过：经销商要自己革自己的命。
自己革自己的命，是经销商今后的发展总趋势，是经销商转型的基本命题。
完成这一命题作文，首先就是要自己革自己的命。何谓革命？就是进化，就是吐故纳新，就是质的飞跃，就是凤凰涅磐。
具体来说，经销商该如何来实现自己的转型涅磐呢？
一是由“渠道运营”向“服务运营”转型。
随着制造厂家边际利润递减，经销商参与同业竞争时可以操作的利润空间，将挤压在一个狭小的范围，这时经销商最好的出路就是由“渠道运营”向“服务运营”转变。转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”，通过“服务型”产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。
二是由“单业经营”向“专业经营”转型。
单业经营是相对于多元化而言。大多数经销商由于“势单力薄”只能搞“单业经营”，但应该懂得，已有业务中仍然有很大的生意空间值得挖掘、延伸，这种利用“专业优势”的业务就是“专业经营”。
当然，实现这两种转型还必须具备一个前提条件，这就是通过树立“二次创业”思想，实现自身素质的不断提高。这其中包括：科学管理（与网络化、信息化、电子化相适应）与诚信务实（外国人缺少的不正是国人的优势吗？）。
综上所述，汽配经销商究竟应该何去何从应该比较清晰了，虽然还只是粗线条的，但我们相信，通过广大汽配经销商的不懈追求与奋力拼搏，一定会迎来一条宽敞的大道。路在何方：路就在自己脚下。■
