东风商用车公司车身厂覆盖件作业部匡开勋班是一个承担着东风系列车身覆盖件外表面油漆涂装任务的生产班组，现有员工２７人，其中男员工１５人，女员工１２人，平均年龄３５岁，是一个年轻、富有朝气和战斗力的团队。
近年来，在东风汽车公司深入实施职工素质工程、争创学习型红旗班组活动的推动下，该班组立足于公司改革发展的新形势、新任务、新要求，按照《车身厂创建学习型组织实施纲要》和《车身厂文化建设纲要》的要求，扎实推进争做学习型红旗班组工作，取得了较好的成效。该班组连续八年荣获东风汽车公司"模范班组"称号，连续六年荣获东风汽车公司"标杆班组"等荣誉称号，先后被授予东风汽车公司"创建学习型组织先进班组标兵"、湖北省"创建学习型组织先进班组"、全国"百佳职业道德建设先进班组"和中央企业"十大学习型红旗班组"等荣誉称号，原班长匡开勋被授予全国"五一劳动奖章"、全国"劳动模范"等荣誉称号。
为总结、推广匡开勋班特色的管理经验和方法，车身厂党委、厂部将原"面漆三班"命名为″匡开勋班″，东风商用车公司、东风汽车有限公司先后发文号召开展向匡开勋班学习活动，新华社、《人民日报》、《经济日报》等权威媒体相继作了采访报道。从思考到探索，从探索到创新，从创新到超越，该班初步探索出了一条员工个人发展与企业长远发展和谐共振的双赢之路。
在思考中探索，树立学习理念，使其内化于心
进入国际化公司后，新的管理方式对员工素质的要求越来越高。作为一个在公司内有影响的班组，要想适应新形势、新要求，就必须把持续学习、终身学习的理念内化于心，形成学习的真正动力。为此，匡开勋班从解决″为什么学、怎么学、学什么″入手，树立学习理念，打造学习力。
----明确"为什么学"。该班组织学习了温水煮青蛙的故事，开展了"你是一只什么样的青蛙"大讨论，使大家对"为什么学习"有了更深刻的认识。有的班组成员说："工人就是干活，只有活干好了，我们的企业才有效益，才能发展，个人才能有收益、得实惠"；有的班组成员说："一线工人学习不能只凭啃书本，在工作中得多观察、多思考。和同事切磋技艺，交流经验也是一种很好的学习。"也有的班组成员说："没有文凭但不能没有技术，要好好干活就必须学习，苦干加巧干，才能出成绩。"通过认真的讨论，大家认为，开展"创争"活动既是深层次的维护员工权益，更是保证企业的长远发展利益的双赢之举，形成了学习是增强企业竞争力、班组凝聚力、员工生存力、班组学习力需要的共识。
----规范"学什么"。该班组首先突出基础理论知识的培训，坚持″干什么、学什么、缺什么、练什么″的原则，培养员工胜任本岗位的能力。其次是和本岗位有关的理论知识培训，着眼培养一支″精一门、会两门、学三门″的骨干队伍。第三，结合学习日产管理方法，组织班组成员就标准作业书、改善活动等内容开展适应性强化培训，引导员工树立"本职工作＝日常工作＋改善"的观念。
----该班组采取引导大家学、带着问题学、创造条件学、互帮互助学和督促着学等多种形式，将学习与实践紧密结合起来。通过成立ＱＣ小组、开展小集团活动、导师带徒等形式，实施作业轮换，鼓励跨岗位学习，促进了员工有序流动，不断把″团队学习″贯穿于整个学习过程之中。
在此基础上，匡开勋班为每个员工量身定做了"三卡"：一是员工愿景卡。为了增强员工学习的自觉性和紧迫性，变简单学习为掌握学习的能力，该班组为每名员工制作了《员工愿景卡》，上面标明了员工的技能水平、发展愿景和座右铭，并张贴在员工的更衣柜上，做到时时提示、鞭策自己，以此来激发员工学习的热情。二是员工学习卡。根据班组年度培训计划，为每名员工下发年度学习卡，上面记载每名员工的学习内容、学习课时，包括每次学习的成绩，成为员工流动的学习档案。三是温馨提示卡。在每天班长作业观察的基础上，针对员工在工作中出现的问题，以传递书的形式，班后及时与班员沟通，确定学习意向和补习目标，开展适应性培训，加以整改。
创建活动的开展，使员工将书袋里、脑袋里的文化显现化，实现了三个转变：在观念上实现了由过去″要我学″向″我要学″转变，技能上由″单一型″到″复合型″转变，学习上由″个人学习″到″团队学习″的转变。目前，匡开勋班在文化结构上，由创建活动之初仅１人具有大专文凭，达到现在有１０人；在技能水平上，由 过去的班组员工技能过于单一，到现在所有女工均能从事３个以上的岗位，全部男员工均实现了″一线通″，涌现出了东风汽车公司喷漆状元胡光辉、唐新亮、郭飞等一批岗位能手。有３名班员通过竞聘，走上了工厂的管理岗位，从而使员工尝到了学习的甜头，从根本上激发了大家的学习热情，促使班组员工牢固树立"学习是企业生存和发展的第一需要"、"学习是员工成长进步的第一选择"的新理念，为持续开展学习活动积攒了能量和动力。
在探索中创新，转化学习成果，使其外化于行
“创争”活动的关键是理念的建立，方法的运用，学习力的释放，使之外化于行，形成推动工厂发展的动力。为此，匡开勋班紧紧围绕质量、成本和管理这三大主题，将学习与实践紧密结合起来，使积攒在员工中的能量得以充分释放，从而打造了班组和员工的创新力，形成个人智力开发的"基地"。
上质量----挑战"零缺陷"。油漆涂装是由若干个关键工序组成的，如有一个环节出错，就会造成零件出现流漆、漏灰、颗粒、麻点等质量问题。任何一名用户都不情愿花同样的价钱去买打着"补丁"的东风车！作为为东风车制作靓丽"时装"的油漆工人，实现产品"质量零缺陷"，是匡开勋班孜孜不倦的追求。在总结多年的工作经验的基础上，他们整理出了"链条管理法"。通过个人、工序、班组进行质量自控、互控，使产品在全过程、各环节始终处于严格的控制状态，形成了"个人保班组，班组保车间"的质量管理网络，实现了不合格产品不流入下道工序、不合格产品不交检、不合格产品不出班组的管理目标，班组产品一次交检合格率稳定在１００％。目前，该成果在车身厂得到了全面推广。近年来，该班还开展了"描检工位不动枪"等活动，先后完成质量改进１０余项。其中，他们整理的《关于对东风－天龙系列载重汽车驾驶室外观金属漆涂装工艺的改进》等四项成果，填补了载重车覆盖件金属漆喷涂工艺的空白。
降成本----精打"小算盘"。为了有效控制成本，匡开勋班结合工厂开展的"抓节约、反浪费、增效益、保目标，十比十看"劳动竞赛活动，在班组实施了"经济核算全过程成本目标管理"。根据"干什么活、用什么料、就算什么帐"的原则，把指标分解到岗位、个人，建立起了成本目标控制网络，做到了重担大家挑，人人有指标，从而使各工种、各岗位的人员自觉参与到目标管理之中，提高了班组员工的管理主动性、计划性。在动能降耗方面，该班盯紧底、面漆烘干炉这两个″电老虎″。经过了反复探索和实践，向作业部提出建议：将原来每天上班前一小时打开烘干炉，改为每天班前半小时开生产结束前半小时关闭烘干炉。该方法实施后，每天可节电２５００余ｋｗｈ。为解决手工喷涂时油漆利用率低的问题，该班组开展了″不走空枪、不走虚枪″活动，规范走枪路线、运枪方法等，利用率提高了５％，每辆车可节约油漆０．１ｋｇ。通过质量自控、减少返修品，硬是将返修品率由原１％降低到了０．２％，一个月可为工厂节约资金０．１４万元。这一"提"一"降"，使匡开勋班的降成本工作得到了较好的回报。据统计，近年来，该班组累计为工厂节约制造费用数百万元。
抓管理----突破"旧框框"。围绕管理创新工作，匡开勋班从提高班组员工养成性和规范作业行为入手，推行了"日评价"管理法。其具体做法是，要求职工提前五分钟上岗自己打考勤，班中互记不合格品数量，班后互检文明生产情况，按产量、工艺纪律、文明生产、劳动纪律等方面实行当日打分，月底汇总，并在班会上公布得分情况，同时纳入考评奖惩。此举一经推开，使班组每位员工都明白了自己应遵循的准则和工作情况，其工作状况暴露在全体班员的众目睽睽之下，谁干得好、谁干得差，一目了然。使以往工作中有这样、那样"小毛病"的职工主动治好了自己的"病"。有班组成员说，"干不好活受考核是小事，咱丢不起那人。"近年来，匡开勋班先后整理出了"工管员轮值法"、"全员全过程管理法""周改善、日评价、班确认在现场管理中的应用"等成果，共完成现场改善成果９０余项，ＱＣ成果６项，管理成果８项，连续五年荣获东风汽车公司班组建设成果发布一等奖。其中《链条管理法在班组质量管理中的应用》和《树立终身学习理念，提升班组综合能力》成果，在全国部分城市班组建设年会上发表并获奖。该班组所在的面漆生产线先后被东风汽车公司团委、团省委授予"青年文明号生产线"荣誉称号，被共青团中央授予"青年文明号"荣誉称号。
由于匡开勋班在开展″创争″活动中，始终抓住企业发展与员工个人发展的契合点，通过从″制度＋控制″到″学习＋激励″的转变，使员工学习实现了由内化到外化再到固化的转变，员工从″更勤奋地工作″转变为″更勤奋地学习″、″更聪明地工作″，大大提升了员工的学习力和执行力，较好地实践″工作学习化、学习工作化″的理念，从而为班组管理能力的提升插上了腾飞的翅膀。员工学习能力的提升、技能水平的提高、经验的不断丰富，为工厂提高劳动生产率、提升质量和经营效益、促进企业发展提供了不竭动力。现在，匡开勋班几乎人人都明白，学习创新是个人成长与企业发展的动力之源，是双赢之举。因此，班组员工的改善意识明显增强，改善行为蔚然成风，学习已经成为习惯，创新已经成为习惯。
在创新中超越，建立学习机制，使其固化于制
多年的实践工作，使匡开勋班认识到，创建学习型班组不是阶段性的活动，而是一个长期性的工作，贵在坚持，因此，必须要有一套有效的运行机制作保证。匡开勋班通过实践，在固化于制上下工夫，从而打造了发展动力，构建了个人、班组、工厂永续发展的"价值链"。
----建立完善了学习制度。该班从开好班组"三会"做起，即每天一次班前会、每周一次的班委会、每月一次的民主管理会，坚持″每天十分钟、每周半天、每月一天″的学习制度。同时，该班还开展了"每日一问"、"每周一师"、"每月一换"和"每季一展"的四个一活动，不断把"团队学习"贯穿于整个学习过程之中，有效提升了全体成员的学习力和执行力。
"每日一问"：针对班组实际情况，每日安排一名工管员担任值日班长，全面承担起班组日常的管理工作，并对日常管理工作中发现的问题，在班组留言板上每天刊登一道有关工艺、管理方面的问答题。引导员工学习工艺知识，交流运枪速度和距离、描检、打磨等方法，督促大家学习，形成学习互动。
"每周一师"：结合自己的工作，每人每周当一次老师，讲岗位操作的心得、体会，包括现场改善、现场管理诊断、标准作业书的编制与指导等内容。共享学习成果，形成一个在工作中发现问题、带着问题学习、通过学习解决问题、提高工作水平的不断改进和提高的良性循环。
"每月一换"：围绕"一线通"目标，制定全年班组成员作业轮换计划。要求员工在精通本岗位的基础上，每月轮流到其他岗位进行学习，熟悉班组的所有岗位，提升员工不同岗位的操作技能。
"每季一展"：发挥团队作用，围绕群众性经济技术创新和现场改善，通过成立ＱＣ小组，积极开展小集团课题攻关活动，每季度组织举办一次成果交流，展示团队学习成果。
----建立完善了奖励机制。该班组坚持开展月度改善明星、季度学习明星和年度学习型优秀员工评比活动。优先安排善于学习、肯于学习的员工参加工厂组织的各类培训和外出参观学习，在学习时间上予以支持。用班组里喷涂技术较好的工人的名字命名操作法，并给予一定的奖励，使员工个性特长得到充分尊重和张扬。
----优化了学习环境。在党委和工会的支持下，该班组先后对更衣室进行了粉刷，添置了报夹、图书、桌椅，建立了"学习园地"、"图书角"和"阅报栏"，配备了电脑、打印机，优化了学习环境，在硬件上为持续学习创造了有利的条件。
多年的"创建学习型组织、争当知识型员工"活动，使我们深深体会到：党政领导重视是不断将创建活动引向深入的基本前提，观念更新是不断将创建活动引向深入的先决条件，强调双赢是不断将创建活动引向深入的动力源泉，典型引路是不断将创建活动引向深入的重要支柱，系统思考是不断将创建活动引向深入的根本思路。学习无止境，创建学习型组织是一项只有起点、没有终点的长期工程，需要持之以恒的决心和毅力，需要锲而不舍的探索和追求，需要一点一滴的积累和提高。下一步，匡开勋班将继续深入研究前沿管理理论，不断学习借鉴国内外企业先进管理经验，做到实践一步、总结一步、学习一步、提高一步，促进创建学习型组织工作深入、持久、健康地开展下去，谱写一曲员工个人发展与企业长远发展和谐共振的双赢之歌。
