这个被称为“马书记”的人，凭借其果断的战略和出色的协调能力一次次带领中国重汽度过难关，并逐步建立起从整车到发动机、变速器等的重卡黄金产业链。
“政治才华出众，协调和平衡能力极高，既有政府官员的韬略，又有企业家的胆识和敏锐。”有人说，马纯济是国企领导的一个典型代表，其出神入化的政治手腕犹如魔术一般，让人看得眼花缭乱，目瞪口呆。
事实上，更多时候人们对马纯济的印象是：谦谦君子，温文尔雅，却极具亲和力。因此，重汽上下都叫他“马书记”。这位中国重汽的当家人虽然鲜有豪言壮语，但总能使每位接触他的人感到一个巨大的“气场”：无论是当年面对重汽积病成疾进行的扭亏改革，还是后来面临的发动机断供危机，他始终坦然应对。
曲线布局 巧夺杭发
发动机、变速器和车桥并称为重型车的三大核心部件，业界又有说“得发动机者得天下”的说法。因此，对于已经拥有“中国重型车桥第一品牌”的重汽来说，和潍柴真正分手的那一天，马纯济和重汽的未来似乎一下子变得黯淡无光了。
2006年3月20日，山东省国资委发布通知，宣布中国重汽集团和潍柴厂正式脱离关系，原中国重汽持有潍柴厂100%股权划转至山东省国资委持有，中国重汽不再是潍柴厂的股东。而早在2005年12月，潍柴方面已经停止向中国重汽供货。在发动机断供危机面前，马纯济的脸上看到的依旧只有淡定和平静。
实际上，早在与潍柴正式分手前，马纯济就在悄悄的打造自己的重卡“心”。2006年4月18日，投资近10亿元的济南动力在章丘正式投产，中国重汽开始自己独立制造的斯太尔发动机，以配备重卡。短短9个月，中国重汽自己的发动机厂拔地而起，创造了一个神话。这个发动机厂虽然是快马加鞭建设的，但却拥有良好的设备、技术和人员，生产出优秀的发动机；它虽然是崭新的，但拥有足够实力为重汽发展提供保障。
然而，年产3万台的济南动力还远不能满足于马纯济的“黄金产业链”需求，于是他想方设法把杭州发动机公司(简称杭发)拿下来。
当时的杭发每月能达到7000台的产能，基本可以满足装配需求。更重要的是，杭发拥有比济南动力更为成熟的技术和优越的地理位置。现在回头来看，当年马纯济拿下杭发厂的故事亦是足够好看的。
实际上，当时的中国重汽在发动机研发制造上，还没有掌握核心技术，在技术上并不能给杭发以支持，相反还需要杭发对济南动力进行技术支持；再者，刚刚进行了济南动力投资的中国重汽也不可能给杭州发动机公司以大规模的资金支持，因此，从某种意义上讲，中国重汽相对于杭发来说，是要钱没钱，要能耐没能耐。那么，当初马纯济是凭什么说服了杭州当地政府和杭州发动机公司的领导，让杭州发动机公司“跟他走”的呢？
马纯济在2005年底，对杭州当地政府是有许诺的，这种许诺极有可能是给杭州发动机公司一个名分：未来把杭发打造成中国重汽最主要的发动机生产基地，而济南动力只能做“小妾”。许诺履行的方式就是在杭州当地重新建设的发动机工业园。这对杭发和杭州当地政府来说，无疑是极具吸引力的。
此外，马纯济给自己下了一个极具挑战性的任务：3年以内把杭发建设成年产10万台汽车发动机的大型发动机基地。这样计算，如果再加上济南动力年3万台的生产能力的话，也就是说，借助杭发这个平台，中国重汽3年后发动机的年产量将达到潍柴动力的85%左右。
随后一年的时间里，马纯济成功将杭发迁至萧山，并实现了年产15万台发动机的产能，不仅能够为重汽重卡的发动机提供充裕的配套，还让重汽的发动机也可以供给其他[综述 图片]用户。
耐人寻味的还有中国重汽对济南动力和杭发的定位：济南动力生产线是柔性生产线，主要用于中国重汽试制新产品和小批量生产发动机的需要，也就是基于地理位置与中国重汽更近，所以方便中国重汽对于匹配整车的新发动机的研制。而杭发的生产线是刚性的自动生产线，主要用于试制成功后大批量生产发动机。在这个定位中，杭发的定位是：多用途、大批量。济南动力的定位：新机型、小批量。这就意味着，中国重汽未来的发动机研发中心将设在济南。也就是说，中国重汽巧妙地将对所有的子公司从核心技术发展上进行“中央集权”——这就是潍柴动力脱离中国重汽集团有限公司留下的最惨痛的教训。
马纯济不动声色的就把杭发的研发力量向济南——中国重汽技术中心转移了，而杭州萧山区则成为中国重汽最大的发动机“生产”基地。如此步步为营的巧妙布局，让不少业内人也禁不住叹服。
横空出世的EGR
2007年岁末，中国重汽在香港联交所成功IPO，在新年伊始筹集了近百亿发展资金，受到同行艳羡之余，同年产销重卡10万辆，重夺中国中重卡第一的位置，并成功跻身全球前五大重卡制造商行列。相比之下，中国重汽的2008年，却是荣耀和争议交织的一年。
2008年，中国重汽首先面临的是国Ⅲ排放标准的考验：能否在国Ⅲ大限来临前拿出符合标准的发动机，成为一道生死关。
在2008年7月1日，针对商用车的国Ⅲ排放标准全面实施之前，国内使用广泛、符合国Ⅲ排放标准的发动机是电控高压共轨发动机。由于部分零部件需要向日本电装和德国博世采购，而前者的产能有限，博世又与潍柴签署了排他性协议，因此，与潍柴动力分家之后，发动机成了中国重汽最大的软肋。
其时，业内人士不少抱着“等看笑话”的心态，认为中国重汽将不能安然度过此劫。然而，站在风口浪尖的马纯济，再次显现出他过人的决策力和执行力，让人们瞠目结舌。
2008年7月1日后，重卡行业开始实施国Ⅲ标准，很多企业为了抢占市场，不计后果，形成了大量的、看不见的库存——把国Ⅱ卡车硬性地派给改装厂和经销商，让他们想办法卖车。然而，马纯济认为，这种方式无异于杀鸡取卵，“我们坚决不这样做。”
在新标准制定之前，国内主要发动机厂家就开始研制柴油机。当时大多数企业倾向于选择的是高压共轨技术。然而，高压共轨技术最关键的燃油喷射系统技术基本被跨国公司“垄断”，除了进口之外，能够在国内进行开发的只有博世(Bosch)、德尔福(Delphi)和电装(Denso)等巨头。而中国发动机企业因为技术弱势，在与跨国零部件企业合作中话语权相对较弱，谈判中亦处于劣势。而这是马纯济不情愿看到的。于是，中国重汽开始了发动机的自主研发。
面对电控泵喷嘴、电控单体泵、电控直列泵和电控高压共轨系统等国际上众多的技术方案，中国重汽应如何抉择？
早在2005年7、8月间，中国重汽高层和技术人员就赴欧美考察高标准排放发动机技术，归国后，决策层经过反复研究，最后选择用“两条腿走路”：一方面研究高压共轨燃油系统，另一方面发挥优势，希望通过“电控直列泵+EGR”的实践路线来达到国Ⅲ排放标准。随后，重汽当年就组织技术人员进行研发，仅一年多时间就拿出了具有自主知识产权的电控EGR发动机，经过在自产车上配置试用和自测，各项指标都达到国Ⅲ标准。
EGR发动机的“横空出世”，不仅破除了国Ⅲ关键技术被跨国公司垄断的“魔咒”，还让竞争对手们措手不及，重汽凭借EGR的先机优势迅速抢占市场。2008年中国重汽下半年销售量中，EGR比例高达80%，在重卡行业销量下降30%的情况下，重汽销量仅下降11%，短期内取得巨大成功。
但是，让重汽管理层没有料到的是，电控EGR发动机的问世引来了潮水般的指责，同行中众口一词地认定其是假国Ⅲ标准，是对客户和国家环保政策的“忽悠”。面对指责，马纯济却依然神清气定，不但没有出面反击，反而更专注地埋首做功课——不断完善自己的产品。时至今日，EGR阵痛期已过，公司产品亦已重新得到市场认可。
给萨缪尔森做“思想工作”
EGR发动机的推出让马纯济松了一口气。在暂时跨过排放标准的门槛后，中国重汽还凭借EGR发动机在成本上比高压共轨低1.5万元左右的优势，提升了不少市场份额。
但新的问题马上又摆在眼前。现行的标准能满足，要想提升，却难上加难。直到与曼的合作成行，马纯济心里的一块石头才落了地。
2009年10月7日中国重汽发布公告称，中国重汽与曼公司的合资已获得相关部委的审批，正式成交。这意味着曼公司将授予中国重汽一项有关完整TGA卡车、符合欧Ⅲ、欧Ⅳ及欧V排放标准的D08、D20、D26发动机等相关技术，困扰中国重汽的发动机升级换代问题将迎刃而解。在此之前，正是由于潍柴与博世之间的排他性协议，中国重汽无法获得符合国Ⅲ排放标准的高压共轨发动机技术，才推出了EGR发动机作为过渡。这一次，曼无疑就成了中国重汽的拯救者。
2008年2月，中国重汽与曼开始正式谈判的前期接触。但曼开出的合作价码差点导致双方再次擦身而过。问题出在曼不愿意做单纯的技术出卖方，合作的门槛是，曼需要购入中国重汽34%的股权。如何让谈判取得突破？马纯济决定给萨缪尔森做一次“思想工作”。
2008年在参加曼的250周年的庆典后，马纯济找到了曼的首席执行官萨缪尔森，两人坐在谈判桌前开始了一场交谈，这是一个重要的转折点。
其时，中国重汽拿出了一个新的合作方案：即曼购买中国重汽25%的股权，中国重汽集团仍持有51%的控股权，这样流通股就剩下24%，只比港交所规定的25%的流通股少了1%。在赴德国之前，马纯济已经做了港交所的工作，合作方案得到了同意。
接下来，马纯济需要让萨缪尔森做出让步，把持股比例从34%降到25%。做思想政治工作是马纯济的强项，他决定从中国文化开始谈起。
“我们当时在房间谈判，画了两个圈，找到一个交集，就是我们的合作区，在这里能够通过合作，让对方得到应得的利益，这样就能够使合作得到成功。我们站在各自的利益上，找到了结合点，既给曼公司带来了良好的效益，又给中国重汽发展带来了技术平台的提高，这算是一个突破。”
一直以来，中国重汽都是三驾马车缺了两驾(资本和技术)，虽然常年雄踞中国重卡市场，但资本问题以及对核心零部件技术缺乏掌握，限制着中国重汽的进一步发展。马纯济在把中国重汽带到资本市场之后，又成功地引入了曼作为合资对象，这可视作中国重汽的破茧之举。
在7月15日与曼签约后，马纯济承诺，在一个月内批示完毕，曼将信将疑。而事实是，到8月15日所有批示全拿到了。
“外国人说我是魔术师。”马纯济摆了摆手，“你到国家各部门，不一定是你有事了才去。不能生米做成熟饭了，才端给领导，吃也得吃，不吃也得吃。我们不是这样的。从开始筹备做这一顿饭的时候，我们就开始沟通，中间有什么变化也沟通。所以到最后批下来非常快。”
重组大齿 成败未知
可以说，对于重汽来讲，车桥和发动机已经是“十拿九稳”的了，那么变速器就成了制约重汽发展一大障碍。
2008年11月18日，在卡车产业的一片萧瑟之际，中国重汽集团与山西大齿集团签署了战略重组暨股权划转协议。这一场“联姻”，从初次接洽到最终形成事实，前后还不到百天时间。但这样短的时间，对中国重汽来说，却能让其完成一次惊动整个重汽行业的“重组事件”。
尽管，很多人开始认为这次重组对大齿集团和中国重汽来说绝对属于双赢的一次战略合作：大齿解决了销路问题，而中国重汽解决了多年来没有自己的变速器基地的后顾之忧。但二者的磨合并没有想象中那么顺利，这一场“联姻”在业界也引起了不少争论。
不少人提出这样一种担忧：中国重汽在技术规范上一直走的是一条纯正的欧洲卡车路线。而大齿走的却是纯正的日本卡车路线，二者在工艺理念上是同途异路。此外，和法士特作为中国重汽首要供应商地位相比，大齿在重汽那里得到的订单可能还及不上法士特的零头，很难想象中国重汽重组大齿后，会冒险大批采用大齿的变速器。
2010年是国家十一五规划的最后一年，是关键的一年、是充满希望的一年，这一年对于中国重汽来说亦有着特殊的意义——改革重组十周年。站在新起点上的中国重汽，思考的是如何继续深入打造“重卡黄金产业链”，而等待马纯济的，又将是怎样的一场考验？
