【本文摘要】 作为全球最大的商用车企业之一，戴姆勒集团一直以产品线长、覆盖面宽、销量大、产值高、品牌强著称，长期傲居群雄之首。但在中国市场的表现似同巨象陷入泥沼，步履为艰。
虽然中国汽车市场中商用车的份额比例从历史上占大头到现在与乘用车平分秋色，在国内的汽车市场销量整体上扬之时，不断扩大的商用车市场依然令跨国汽车企业垂涎。当通用、福特、大众等跨国企业愈来愈依靠其在中国的发展支持其全球运作，跨国商用车企业如果不在中国市场占领一席位置，则必然将影响到其全球业绩。
作为全球最大的商用车企业之一，戴姆勒集团一直以产品线长、覆盖面宽、销量大、产值高、品牌强著称，长期傲居群雄之首。但在中国市场的表现似同巨象陷入泥沼，步履为艰。不断被其国际同行超越。依维柯长期扎根国产，取得了长足发展，目前正在以更加积极务实的态度实施其中国市场的新战略，协同长期合作伙伴跃进集团和新归入上汽的重庆红岩既大力开拓国内市场，又同时为合资品牌和合作伙伴的独立品牌开拓国际市场。即便是德国曼也通过与多家中国车企合作，大量出售关键总成件和技术，也赚得盆满钵溢。连若干国际性商用车供应商都在中国获得了瞩目的业绩和效益，象康明斯发动机、艾里逊变速箱等在华业绩比重都占到了他们全球业绩重要地位。
同为欧美的汽车企业，像大众、通用、依维柯等由于具有战略眼光、适应中国政府的政策导向、了解本地化市场思维、因地制宜地与合作伙伴同舟共济，自然就获得了市场巨大的回报。
戴姆勒集团长期浸淫中国市场，却似在原地踏步，离市场目标仍可望不可及，与其作为国际乘用车和商用车翘楚的地位极其不相称。即便有了乘用车合资项目，北京-奔驰的产销始终不尽如人意；刚在与东南汽车合作的轻型车项目上打开了缺口，不多不少投资2.08亿欧元，年产能力可达4万辆，生产奔驰旗下Vito、Vinao和Sprinter等产品，但这种细分市场却是窄众市场，估计前期的年销量只在1~2万辆左右，对戴姆勒集团的中国业务的销量与利润数字上贡献度很有限。真正能够展现戴姆勒雄厚实力应是在大型客车和重型卡车这两大项目上的表现。
众所周知，戴姆勒集团在中国市场上的重卡和大客车项目均无值得称道的案例。北方奔驰重卡项目开始虽早，但只昙花一现，最后无疾而终。从亚星奔驰大客车合资项目上的溃退使得戴姆勒今后难以再从大客车业务上翻身。何况国内的大客车企业已经做大做强，基本合拢了戴姆勒再次进入的机会缝隙。戴姆勒集团曾经和一汽集团就中重型卡车合作进行过马拉松式谈判，但在一汽坚持不能放弃解放自主品牌和不能承受其他的苛刻条件的情况下，双方的合作无果而终，让戴姆勒失去了一次本可以与一汽集团携手超越东风、上汽重卡板块的良机。
戴姆勒如欲在中国商用车领域有所作为，看来唯有在重型卡车整车项目上继续寻找突破点，因为以戴姆勒集团的地位和身价很难做到象德国曼那样灵活割零散卖总成等赚钱。几年前戴姆勒集团最终借奔驰轿车项目落户北京而确定将中国业务以北京地区作为支撑点，将东北亚地区总部设在了北京。其乘用车项目以北京-奔驰作为基地，而重型卡车项目则试图依托北控麾下的福田汽车为合作对象，以便构成一个完满的对称板块。
但是几年下来，不但北京-奔驰的销量业绩与奥迪、宝马渐行渐远，近来与福田汽车的合作项目陡生变数，印证了一句老话：夜长梦多。表面上看戴姆勒作为战略投资者向福田汽车定向股份增发方案在证监会和商务部审批中搁浅，使得戴姆勒集团所花费三年多时间对福田汽车的曲线合资捷径阻断。但透过现象看本质，却反映了随着中国汽车工业的快速发展，政府部门着手在乘用车领域中扶持自主品牌企业；而在商用车领域中，自主品牌企业的市场份额已经占据主导地位，对整车合资的需求开始淡化，不管是政府合资政策导向和中方企业的谈判条件，门槛都已升高。中外合资的“供求”关系已经发生了逆转，中国是否需要象奔驰商用车这样的企业入华，在目前的中国汽车棋盘上已无关紧要，极少有什么企业或产品是不可替代的。因此，如果堂而皇之采取双方合资方式，重新要走获得发改委审批的漫漫长征路，中间的变数将加大，戴姆勒集团与中方的合资项目拖得越长，遇到的政策环境就越发不利。
戴姆勒和北汽福田能否成功合资，将面临着双重考验。首先，德中双方能否就合资股比、品牌使用、产品定向、国产和出口等等问题达成协议，尚不得而知。向戴姆勒定向增发24％的股权虽然得到双方认可，却由于股价升值，遭到了股东的反对。戴姆勒原想通过认股绕过发改委的审批，但却事与愿违，计划被另外的中央部委首先否决。将来合资可行性报告送到发改委，再拖个半年一载是个小事，能否批准也不是没有疑问。福田起家于自主品牌，经过短短10年的快速发展，已成为中国最大的商用车生产厂家，而且出口市场也在连年扩大，今天的福田在和戴姆勒商谈合资项目，其实力地位已经远远超过了当年的一汽。戴姆勒最终在合资谈判中的筹码到底又多大，很难预料。
历史经验证明，在中国实施合资或合作项目，从开始就要一鼓作气，抢占时机，方能捷足先登，象戴姆勒集团这种巨型企业，即使技术再先进、产品再丰富，品牌再强势，但错失合资完成的良机，重起炉灶就会付出更大的代价，追赶的步伐将更艰难。从戴姆勒集团一次次在华合作项目遭遇挫折坎坷，所谓沉舟侧畔千帆过，其他跨国企业都在中国市场高歌猛进，其原因只能从戴姆勒自身上寻找。与其像某些媒体简单地归因于“傲慢”，不如归结为深层面的企业文化和思维定势。
作为强势品牌、先进技术和丰富产品的拥有者，戴姆勒集团要进入到别国市场和寻求新的需求，就必然要学会融入到别国的文化，对于广州本田在中国的成功，第一任总经理门胁轰二在退休离任时曾说：“我时时留意是在别人家的花园里工作，要尊重主人的文化习惯，让花园变得更美丽、更富裕。”
面临中国这种巨大的新兴市场，不是仅靠品牌的强势或产品技术的先进就能所向披靡的，更不能以君临天下之态傲视上下游合作者，而需遵循“丛林法则”，即适应者生存。企业开拓海外市场的目的就是要获得市场份额或利润，并不是为了显派、自恋与自得。该是世界商用车企业老大的戴姆勒集团向乘用车老大的通用汽车拜师学艺的时候了。
